笔者认为@@，CIO在管理信息化项目@@@@的时候@@，确认项目@@所涉及的利益干系人很有必要@@。因为只有确定了信息化项目@@@@所涉及的相互干系人@@，才能够在未来项目@@的推进中@@，把工作分配到人@@。所以@@，从某种意义上来说@@，确定项目@@关系人是项目@@前期准备过程中一个@@必不可少的工作@@。它是后续项目@@顺利推进的一个@@基础@@。
对于这一点@@，笔者感同身受@@。为此@@，笔者跟大家分享@@一些信息化项目@@@@干系人管理上的一些技巧@@。或许能够给各位@@CIO在信息化项目@@@@的管理上带来一些启示@@。
建议一@@：项目@@发起人@@，决定了信息化管理项目@@前进的方向@@
笔者认为@@，信息化项目@@@@发起人对于项目@@的认识@@，直接决定了项目@@前进的方向@@，以及决定了项目@@可以走的有多远@@。在国内的大部分企业中@@，CIO往往不是信息化项目@@@@的发起人@@，因为他们在企业中所拥有的权力还是比较小的@@。企业若要部署一个@@信息化项目@@@@@@，如@@ERP项目@@，其发起人往往是企业副总级别以上的人物@@。因为只有站在这个岗位上的员工才有这个权力去发起影响到整个企业的信息化项目@@@@@@。
根据笔者的经验@@，这个项目@@发起人@@对于信息化项目@@@@的认识@@，直接决定了信息化管理软件@@未来发展的方向@@。
如@@笔者以前服务于一家企业@@，他们要上一个@@@@ERP系统@@。那时候@@，ERP项目@@的发起人是企业的总经理@@，其主要负责企业的销售@@、采购与财务@@，并不直接负责生产方面的事务@@。在他眼中@@，ERP系统@@就是一个@@进销存管理系统@@@@。最多只是加了财务管理方面的功能@@。结果@@，一个@@ERP项目@@下来@@，在生产管理上涉及甚少@@，只涉及到一些基本的领料@@、入库功能@@。对于工序管理@@、边角料等等都没有涉及@@。所以@@，只短短半年的时间@@，ERP项目@@就告竣工了@@。
在总经理眼中@@，觉得这个@@ERP项目@@已经是比较完美了@@。但是@@，现在回过头来看看@@，其实@@，这家企业的@@ERP项目@@已经走进了死胡同@@。因为这家企业主要是以加工生产为主@@，生产管控是其管理上的薄弱环节@@。但是@@由于项目@@发起人@@@@，企业的总经理对于@@ERP软件认识的错误@@，导致@@ERP软件很少涉及到生产管理的领域@@。而在项目@@进行过程中@@，大家又碍于总经理的权威@@，都只会顺从@@。最好就把一个@@好好的@@ERP信息化项目@@@@搞成了一个@@简单的进销存软件@@。所以@@，笔者认为@@，信息化项目@@@@的发起人对于企业信息化管理软件@@的未来走向具有决定性作用@@。
另外@@，项目@@发起人@@对于项目@@发起的目的不同@@，对信息化项目@@@@的未来走向也具有很大的影响力@@。如@@有一家企业@@，他们要上一个@@@@CRM项目@@。但是@@，上这个信息化项目@@@@并不是项目@@发起人@@的本意@@。而是因为他们的客户要求企业上@@CRM项目@@，否则的话@@，就无法接到他们的订单@@。这种情况@@，在一些外贸型企业特别常见@@。因为一些国外的客户@@，他们认为@@，企业上信息化管理软件@@的多少直接跟企业的管理水平挂钩@@。
企业的信息化管理越普及@@，企业的管理文化也就越高@@。为此@@，CRM项目@@的发起人企业销售总监为了多接一些销售订单@@，即使其意识到企业还没有到上@@CRM项目@@的程度@@，也不得不违心的要求@@CIO在企业中部署@@CRM信息化管理软件@@。而这对项目@@的影响@@，就是企业项目@@团队只追求项目@@的进度@@，而项目@@的质量反而不是最重要的内容@@。
可见@@，项目@@发起人@@对于项目@@的成败@@、以及项目@@的质量都具有直接的关系@@。若不是@@CIO自己发起信息化项目@@@@的话@@，则一定要搞清楚项目@@发起人@@发起这个项目@@的意图@@。最好能够托其所好@@，根据信息化项目@@@@发起人的意图来选择合适的项目@@实施策略@@。如@@当项目@@发起人@@急着立功的话@@，那么@@就要采取@@“先固化@@、后优化@@”的实施策略@@。即先把项目@@上上去@@，让项目@@发起人@@有一个@@邀功的借口@@;然后再在项目@@发起人@@的支持下@@，对信息华管理软件进行逐步优化@@。如@@此的话@@，CIO在部署信息华项目@@的时候@@，就会轻松许多@@，遇到的阻力也会比较小@@。
建议二@@：选择合适的项目@@负责人@@
企业中信息化项目@@@@负责人跟项目@@发起人@@往往不同@@。这跟一些实际项目@@不同@@。如@@企业要开发一个@@新产品@@，此时@@，往往新产品项目@@发起人@@是项目@@的负责人@@。但是@@，信息化项目@@@@往往于此相反@@。如@@上面提到的企业总经理发起的@@ERP项目@@，往往最后项目@@经理的位置不会是企业总经理@@。而且@@，说句实话@@，总经理若担任这个岗位@@，可能还不怎么合适@@。
因为笔者认为@@@@，一个@@合格的信息化项目@@@@负责人@@，往往需要具备如@@下几个条件@@：
一是对于信息化项目@@@@所涉及到的主要领域@@，要有比较深刻的认识@@。如@@对于制造型企业实施@@ERP项目@@来说@@，其成功的关键是生产管理模块@@。所以@@，单从这个角度讲@@@@，让生产厂长担任@@ERP项目@@的项目@@负责人可能会更加的合适@@。而对于客户关系管理项目@@来说@@@@，则销售总监或者销售经理具有更大的话语权@@。
二是项目@@经理人要有足够多的时间与精力参与到信息化项目@@@@中来@@。若一个@@项目@@负责人@@，在项目@@期间@@，总是要出差@@。在整个项目@@期间@@，他是神龙见首不见尾@@，难得出现几次@@@@。那么@@，除非企业的项目@@小组成员都是圣人@@，否则的话@@，项目@@很难保证有一个@@很好的结果@@@@。因为在项目@@推进的过程中@@，往往每个项目@@小组成员都代表了自己部门的利益@@。故利益争夺是不可避免的@@。若项目@@经理没有足够的时间与精力在中间周旋的话@@，那么@@在项目@@进行的过程中@@，就会上演一场场踢足球大战@@。最好弄的不好@@，项目@@就会以失败告终@@。
三是项目@@负责人要具有一定的权力@@。就正如@@上面所说的@@，项目@@负责人要协调各个部门的利益关系@@。若项目@@经理没有这个权力的话@@，那么@@其就会到处碰壁@@，碰个满头包@@。而且@@，信息化项目@@@@其规模越大@@，其所涉及的部门@@、所需要用到的资源也就越大@@。只有在企业中具有一定权利的员工@@，才有能力去调配这些资源@@，并给不直接归属自己管的项目@@成员分配相关的任务@@。从这个角度讲@@，笔者认为@@，项目@@经理必须要具有一定的实权@@。否则的话@@，信息化项目@@@@的推进就会非常缓慢@@。
所以@@说@@，CIO由于不能够满足如@@上这些条件@@，所以@@其也往往不是一个@@很合格的项目@@负责人@@。CIO虽然不能够作为项目@@负责人或者项目@@发起人@@@@，但是@@，其有义务向企业管理层建议合适的项目@@管理人人选@@。CIO应该把这项工作当作重要工作来对待@@。因为选择一个@@合适的项目@@负责人@@，那么@@CIO后续项目@@推进的工作就会简单许多@@。也就是说@@，CIO虽然没有项目@@负责人的头衔@@，但是@@后续很多的工作仍然要@@CIO来处理@@。所以@@，这也是为@@CIO自己后续的工作铺平道路@@。
建议三@@：确定项目@@的关键用户@@
在信息化项目@@@@的实施过程中@@，最忌讳的就是面面俱到@@。就拿@@ERP这种综合性管理非常强的信息化管理软件@@来说@@，若在信息化项目@@@@刚推进的时候@@，就面面俱到@@，芝麻@@、西瓜都舍不得丢的话@@，那么@@项目@@小组成员就会被项目@@搞得筋疲力尽@@，甚至会导致@@企业正常生产经营活动停滞@@。
为此@@，笔者认为@@，CIO在项目@@管理中还需要确定项目@@的关键用户@@@@。若项目@@所涉及到的范围都很重要的话@@，那么@@CIO在安排信息化项目@@@@的时候@@，也会分阶段执行@@。那么@@每个阶段就会有不同的侧重点@@。此时@@，CIO就需要根据这个侧重点来确定管理软件的关键用户@@。在某个特定的环节@@，这些关键用户就是主角@@，其他项目@@成员必须以这些关键用户为中心@@，进行工作@@。等到关键用户的需求满足了@@，再来对其他的作业进行优化@@。这主要是因为各个用户的需求总会有冲突@@。当有冲突的时候@@，那么@@该以哪个需求为主呢@@？若没有确认关键用户@@，则这个就缺乏了评判的标准@@。很明显@@，这会给信息化项目@@@@带来很大的负面作用@@。
另外@@一点就是@@，在信息化项目@@@@开始的时候@@，需要对企业用户进行深入彻底的调研@@。若要在调研过程中@@，去征求每个用户的想法@@，做到面面俱到@@，往往是不可能的@@。因为给这项工作的时间往往是有限的@@。就像@@ERP这么大型的信息化项目@@@@@@，其花在需求调研工作上的时间@@，也不会太久@@，一半也就一两个星期@@。要在这么短的时间内@@，掌握企业的需求@@，往往是件不可能完成的任务@@。为此@@，CIO只有先确定关键用户@@。
然后从关键用户入手@@，掌握他们的需求@@。最好在有时间的情况下@@，再兼顾其他用户的需求@@。只有如@@此@@，CIO才能够抓住信息化项目@@@@实施过程中的主要矛盾@@。为后续项目@@的展开@@，收集尽量宝贵的信息@@，为后续项目@@铺平道路@@。
