最能证明@@IT价值@@的方法@@，莫过于量化@@IT投资@@带来的价值@@@@，用数字说话@@。
案例中的难题@@，实际上是@@IT部门如何争取预算的问题@@，正所谓@@“巧妇难为无米之炊@@”。对于一个企业来说@@，在@@IT建设方面投入多少资金是一项很重要@@、又很困难的决策@@。有人甚至将这种投资@@形象地称为@@IT黑洞@@。很多企业@@在@@发展道路上@@，IT建设都遇到如此窘境@@，IT经理处境非常尴尬@@。
类似的问题比比皆是@@：IT部门在@@企业的地位低下@@，甚至隶属于行政部门@@；不论@@IT经理多么努力@@，始终得不到领导的认可和重视@@；在@@企业里说话最有分量的永远是营销部门的经理@@，IT部门是个@@“只花钱不挣钱的部门@@”，是典型的成本中心@@，不为企业创造价值@@@@。
很多企业@@，特别是处于快速成长中的中小企业@@，一方面@@，有了信息化的意识@@，希望通过@@IT系统@@，应用@@IT技术@@来提升企业竞争力@@。另一方面@@@@，又心存疑虑@@，对信息系统@@缺乏信心@@，担心巨大的投资@@不能达到预期效果@@，不愿意大手笔投资@@@@。
在@@这样的认识@@和理解下@@，IT并不是从企业战略的高度@@，积极地去适应企业的业务需求@@，而是被动地适应企业发展的需要@@，给企业发展埋下很大的隐患@@。要解决这些@@问题@@，当务之急是要让领导认识@@IT价值@@。以下@@，笔者结合自己的经验@@，谈三点看@@法@@：
让老总重视@@IT投资@@
首先@@，要加强和领导的沟通@@，给老总洗脑@@。一份投资@@动辄上百万@@、甚至高达上千万的@@IT规划@@报告@@，在@@老总事先不知情的情况下@@@@，怎么可能轻易通过@@？仅凭埋头苦干整理出的@@IT规划@@报告@@难以打动老总@@。
IT经理要寻找机会@@，增加老总对@@IT的认识@@，让他明白@@IT的真正含义@@，信息化将给企业带来怎样的变革@@，产生多大的经济效益@@。同时也要寻求其他业务部门经理的配合和支持@@，在@@企业内部达成共识@@。
其次@@@@，要把技术@@语言转化为老总听得懂的业务语言@@。在@@老总难以理解@@ERP、CRM、E－bussiness这些@@
IT “新名词@@”的情况下@@，要努力消除神秘感@@，拉近老总和信息技术@@的距离@@，从企业战略和商业利益的角度出发@@，结合企业实际业务@@，制定相匹配的@@IT规划@@。
再次@@@@，让老总认识到@@IT投资@@的价值@@@@。IT技术@@在@@企业管理结构中的角色和@@。IT投资@@给企业带来的价值@@增值大体上说@@，体现在@@两个方面@@。对业务部门@@，提供业务运作支撑平台@@@@，对领导层@@，提供业务部门的业务数据@@@@报表@@，为企业决策提供依据@@@@。
IT规划@@分步走@@
在@@企业对信息化一知半解@@，对信息化缺乏信心的情况下@@@@，不能盲目追求最先进的@@IT技术@@，一步走完企业的信息化之路@@。信息化建设是一项系统@@工程@@，要考虑企业的实际情况@@，充分预见信息化的风险@@，按计划@@，分步骤的逐步推进@@。
在@@战略方面@@，务必要从容易成功的项目做起@@，解决当前企业经营中最迫切需要解决的问题@@。在@@循序渐进中@@，不仅获得业务部门的支持@@，也增加领导对信息化的认识@@@@，赢得领导的信任@@。
在@@技巧方面@@，先上容易见效益的系统@@@@，让部分业务部门先尝到信息化的甜头@@，让没有上信息化的业务部门积极响应@@。只有让老总看@@到信息化的效益@@，才能加大@@IT投资@@力度@@。
用数字说话@@
最能证明@@IT价值@@的方法@@，莫过于量化@@IT投资@@带来的价值@@@@，用数字说话@@。那么如何才能有效地衡量@@IT投资@@的价值@@@@呢@@？
我们可以借助以下@@几种方法和工具@@：面向客户应用@@的工具@@，很多商业化的工具软件可以为企业完成@@IT评价的工作@@，帮助企业建立@@IT评价体系@@，例如@@，平衡记分卡法@@，这是目前应用@@最广泛的评价方法@@，据@@Forrester调查显示@@，全球大约有@@25％的企业使用平衡记分卡来评价@@IT系统@@；投资@@回报率@@，这是在@@评价@@IT系统@@方面应用@@最广泛的评价方法@@。
