CIO在@@管理信息化项目@@时@@，其实@@往往对接手的项目不怎么熟悉@@。以前笔者在@@一@@家企业中做@@CIO，总经理说企业要上一@@个@@ERP软件@@。那时@@我虽然知道@@ERP，但对于这个@@软件@@到底是什么@@，可以给企业带来什么样的效益@@，还是模棱两可@@。随着信息化管理软件@@如雨后春笋般纷纷冒出@@，不仅是我@@，许多@@CIO在@@后续工作中都会遇到很多类似的情况@@。
那么在@@我们@@遇到这种自己都了@@解不深的信息化项目@@时@@@@，如何去管理呢@@？笔者今天就对这个@@话题谈谈自己的经验@@。
一@@、重实务@@，轻技术@@。
部分@@CIO有时候往往会打肿脸充胖子@@。自己对信息化软件@@所涉及的业务不太熟悉时@@，为了@@在@@别人面前显示自己的学识@@，就以技术来说事@@。也就是说@@，他不管企业的实际情况是什么@@，总是把@@“从技术上来说@@，是可行的@@”或者@@“从技术上来说@@，是不可行的@@”这些话挂在@@嘴边@@。
其实@@，这是信息化项目@@实施的大忌@@。若@@CIO在@@遇到自己不熟悉的领域仍然这么高高在@@上@@@@，到处用技术压人的话@@，短时间内可能有人会被你吓唬住@@，但是@@时间长了@@@@，必然没有多少人会买你的帐@@。任何人都有逆反心理@@，你长时间的骑在@@别人头上@@，他总有一@@天会起来反抗@@。而当@@你的技术论压不住他们@@的实务论时@@，他们@@便可以轻而易举的占上风@@。
所以@@，笔者认为@@，当@@CIO遇到自己不熟悉的信息化项目@@时@@，不要老拿技术来说事@@。而是应从实务出发@@，帮助员工解决实际性问题@@。如此@@，一@@个个问题解决下来@@，即使你不懂这个@@业务@@，员工也会慢慢向你靠近@@。你对他们@@来说@@，有价值@@，不管你是否真的懂这个@@业务@@，只要你能帮他们@@解决实际问题@@，他们@@也会耐心的向你讲解其中的奥妙@@。
如笔者有一@@次@@在@@企业中推行一@@个绩效考核系统@@。我对绩效考核一@@窍不通@@，但在@@项目推进过程中@@，我从来不用技术去压他们@@@@。遇到阻碍时@@，我会虚心向有关人员求教相关的实务@@。等了@@解这个@@作业的具体情况之后@@，我就会向相关的专业人员求教@@，如实施顾问或有这方面软件@@使用经验的人员@@，问他们@@该如何处理@@@@。了@@解到具体的解决方案之后@@，我再向企业的项目小组人员传达这个@@解决方案@@，看他们@@是否满意@@。如此@@，即便我是个行外人@@，他们@@也不会排斥我@@，对我反而会信服@@。这样@@，在@@信息化项目@@推进过程中@@，我就会左右逢源@@，取得其他员工的支持@@。
所以@@我也建议@@CIO们@@，当@@对信息化管理软件@@所涉及的领域不怎么清楚时@@，要放下自己的架子@@，跟员工打成一@@片@@。在@@不懂的业务的情况下@@，高高在@@上@@，仍然用技术去压人@@，那只会让你离他们@@越来越远@@。若@@是不擅长@@，就姑且当@@一@@回学生吧@@。向各路专家@@求助@@，然后@@结合企业的实际情况@@，提出有针对性的解决方案@@。如此@@，几个回合下来@@，你在@@别人眼中也就成为@@“专家@@”了@@。借此机会还可以取得员工对你的信任与支持@@，这对信息化项目@@的实施是百利而无一@@害的@@。
二@@、借力使力@@，善于倾听他人意见@@。
我在@@遇到一@@些自己不太熟悉的信息化项目@@时@@，会转变自己的角色@@。如把信息化项目@@负责人角色让给其他专业人士@@，而我只做副手@@。
有一@@次@@企业中要实施一@@个财务管理软件@@@@。那时@@，我对财务管理一@@窍不通@@。若@@让我负责这个@@信息化项目@@@@，定会毁在@@我手里@@。后来我跟一@@个学长沟通@@，请教该如何处理@@@@。他建议我@@，你就做个后勤部长@@，让财务经理去做项目负责人@@，而你负责协调即可@@。我觉得非常有理@@。财务管理是一@@个必需要专业的领域@@，虽然我在@@学校学过一@@年的会计课程@@，但是@@只是基础@@，而且现在@@也差不多快还给老师了@@@@。为此@@，若@@我强出头@@，做这个@@财务管理软件@@的项目负责人@@，必定会到处碰壁@@。
我听取了@@学长的建议@@，跟公司财务部门经理商量@@。请他负责项目实施@@，我做副手@@，负责与其他部门的协调@@，以及技术方面的问题@@。经过几次@@沟通@@，财务经理接下了@@这个@@担子@@，跟我一@@起负责这个@@财务管理软件@@项目的实施工作@@。
我们@@在@@配合过程中虽然有点摩擦@@，但项目取得了@@非常圆满的成功@@。现在@@回想@@，若@@当@@时我不顾学长建议@@，硬抗起这个@@财务管理软件@@项目@@，那我就不可能会有今天的成就了@@@@。
所以@@，CIO在@@遇到自己不怎么熟悉@@，特别是第一@@次@@负责某个信息化项目@@的时候@@，要借力使力@@@@，利用企业管理人员在@@这方面的专业知识@@，做好信息化项目@@的实施@@。
三@@、不轻易发表结论@@，以免自相矛盾@@。
我认识一@@个企业@@CIO，他说起话来头头是道@@，但有时却给人前后矛盾的感觉@@。在@@他第一@@次@@管理@@ERP项目时@@，由于他以前没有接触过这个@@项目@@，所以@@对这个@@软件@@不怎么熟悉@@。但是@@，他就是改不了@@他那个臭毛病@@，喜欢到处表态@@。销售部负责人说要这么做@@，他觉得有理@@，就当@@场表态说要这样@@处理@@。第二@@天副总说这么做可能会有什么结果@@，应该用另一@@种方式处理@@。这个@@CIO就马上转变立场@@，觉得该那样处理@@。我们@@一@@般把这种@@CIO叫做墙头草@@，两边倒@@。
笔者认为@@，CIO像这样@@的做法是企业信息化项目@@管理的大忌@@。CIO要推动信息化项目@@@@，必须保证自己的权威@@。企业全体员工都是看着你在@@办事情@@。若@@你自己都立场不坚定@@，摇摆不定@@，那么以后有哪个员工会听从你的安排呢@@？你下达一@@个命令之后@@，别人会先观看一@@会儿@@，就担心你明天又改变主意了@@@@。如此@@，就会使你的信息化项目@@团队缺乏执行力@@。
所以@@，我觉得当@@@@CIO对某个信息化项目@@或者@@某个具体情况不怎么了@@解之前@@，就不要再那里乱表态@@。而应该先把这个@@情况搞清楚@@，再来下决定该如何处理@@@@。或者@@说@@，让某个作业的具体负责人来带头协商@@，该如何处理@@。我在@@负责一@@些信息化项目@@时@@，如果某个问题自己不怎么了@@解@@，我会先绕过它@@。回头向作业负责人确认@@，或召开相关责任人会议@@，让他们@@就这个@@问题进行协商@@，得出一@@个可行方案@@。然后@@，我才在@@项目小组会议上宣布该如何处理@@@@。如此@@，就可以避免自己打自己的巴掌@@；自己发布的命令或者@@文件@@，不要频繁的变更@@。不然@@，会大大的削弱@@CIO与信息化项目@@小组的执行力@@。而执行力是信息化项目@@得以成功的一@@个必要因素@@。
总之@@，对于自己不怎么熟悉的项目@@，CIO不要轻易接手@@。若@@真的推不掉的话@@，也不要想着自己去当@@一@@把手@@。俗话说@@，后退一@@步@@，海阔天空@@。我们@@作为@@CIO，有时候也要有这个@@胆量@@。我们@@可以让更熟悉这个@@领域的专家@@去负责@@。而我们@@统筹全局@@，做好相互之间的协调工作即可@@。另外不能对自己不熟悉的内容轻易发表观点@@@@。若@@你跟着人家的意图走@@，人家说什么就是什么@@，那么你就会失去员工的信任@@。CIO要对自己说出的话负责@@，只有如此@@@@，才可以有效的提高项目团队的执行力@@。
