王海波@@还很年@@轻@@，但已经可以看出他的@@“老成@@”了@@。
尽管@@IT行业本身就是青年@@才俊会聚的行业@@，但这位@@2000年@@中国海洋大学国际企业管理和@@海洋化学两个专业的毕业生还是相当的年@@轻@@，而@@且@@已经身居万户网络副总裁之职@@，并开始谋划这家协同@@办公@@软件领军企业的辉煌前景了@@@@。
八年@@的时间并不算长@@，王海波@@经历的职业历练可谓凝练深厚@@，在同辈人@@中不常见到的善于观察@@、总结和检讨的@@“老到@@”，则多少让我有些惊异之感@@。他一直认为现在流行的@@“协同@@办公@@”的说法没能完全反映出这类软件给企业管理带来的深刻影响@@，并一直琢磨着用什么词汇来概括他理解的@@“协同@@软件@@”。这倒是个有意思的话题@@，也让原本例行的采访变得有些深度了@@@@。
毕业于@@“海尔@@大学@@”
有道是@@“男怕入错行@@，女怕嫁错郎@@”。第一份工作对一个刚刚走入社会的大学生来说很可能决定了@@未来的职业选择@@。“海尔@@”之于王海波@@来说@@，并非只是一份工作@@、一个成长的阶段@@，更重要的或许是海尔@@文化和管理思想在他脑海里留下的深刻烙印@@。很多人@@都知道@@，海尔@@不只是中国企业的领军代表@@，更重要的还在于它从@@实践中不断检讨和总结而@@提炼@@出的管理思想@@，因此不在海尔@@浸泡过的人@@很难对海尔@@独特的文化和管理思想有深切的体会@@。
2000年@@，海尔@@照例把新招进海尔@@集团的@@800位本科生@@、研究生组成了@@@@8个梯队@@，统一安排进海尔@@大学@@@@，进入企业文化@@、理念@@、技能和各个岗位实习培训工作@@。
“从@@CEO张瑞敏到各个部门的经理@@，从@@企业内部的讲师到外聘的管理咨询@@师@@，甚至是资深的岗位师傅都是我们的老师@@!”“每个车间@@、每条生产线甚至每个岗位@@;计划@@部@@、生产部@@、销售部@@、市场@@部@@、设计部@@、采购部等@@每个部门都有我学习和成长的足迹@@。”
2008新年@@伊始的一天@@，王海波@@在万户新搬进的会议室里@@，开始回忆当初步入海尔@@的那段岁@@月@@，“‘赛马不相马@@’是上班第一天的工作安排@@，通过竞聘@@，加入海尔@@的第一天@@，我就侥幸就被任命信息本部实习期员工的队长@@，负责@@100多新入职员工@@1年@@实习期的管理工作@@。“难度很大@@，压力也很大@@，但是从@@那一刻期@@，我便开始去融入到海尔@@的文化和管理理念@@中去了@@@@。”
半年@@过后@@，王海波@@被派往前线做营销实习@@。“‘赛马不相马@@’，‘业绩@@’仍然是职位提升的唯一要素@@!”他欣然接受了@@从@@店面促销员做起@@，但不久就升任办事处业务经理@@，后来又成为渠道经理@@，还轮岗过服务经理@@，4个月后就成为@@IT集团福建办事处的总经理@@，负责@@福建全省的业务@@。
“年@@轻人@@在海尔@@的迅速成长反映了@@海尔@@磨练和使@@用人@@才的有效机制@@，即@@赛马不相马@@@@、海豚的浮沉机制@@，当然也反映出海尔@@高速运转下的巨大压力@@”王海波@@说@@。
2001年@@低@@，海尔@@电脑做了@@一次@@战略调整@@，即@@原本自己生产改为@@OEM模式@@，即@@由专业的代工企业贴牌完成海尔@@电脑的生产@@，销售业绩@@也受到了@@极大的考验@@，从@@十几个亿@@一下子下滑到@@2个亿@@，因此不到半年@@内@@，华北地区的总经理也换了@@好几拨@@。2002年@@初@@，王海波@@临危受命@@，转岗到北京@@，出任华北地区总经理@@。接手人@@事@@、财务@@、物流@@、仓储@@、行政@@、服务和销售等@@各个环节的一对烂摊子@@，王海波@@创造了@@奇迹@@，仅用半年@@时间@@，就把华北地区的业绩@@从@@全国倒数上升到第一名@@!“北京市场@@的风向标作用很大@@，华北市场@@的局势快速扭转为全国树立的榜样@@、强化了@@信心@@，并为重新启航奠定了@@基础@@。”
2003年@@，海尔@@集团与宝成集团共同投入巨资@@，在上海成立合资公司@@，重新启动@@成长战略@@。王海波@@也奉命从@@北京到了@@上海@@，负责@@华东大区的工作@@，并再次@@在半年@@内递交了@@一份最满意的答卷@@，“把家门口的市场@@做好@@”是任何企业的重要策略@@!
自称在海尔@@集团@@“颠沛流离@@”的职业生涯让王海波@@从@@一线实践中慢慢琢磨@@、体会海尔@@的管理精髓@@。
“OEC和斜坡球体理论@@@@是海尔@@管理的重要内容@@。"OEC"管理法@@--英文@@Overall Every Control and Clear的缩写@@,即@@全面质量管理法@@@@，具体来说就是@@O(Overall 全方位@@)、E(Every 每人@@@@、Everyday 每天@@、Everything 每件事@@)、C( Control 控制@@、Clear 清理@@)，"OEC"管理法@@也可表示为@@‘日事日毕@@ 日清日高@@’，即@@：天的工作每天@@完成@@，每天@@工作要清理@@并要每天@@有所提高@@。”
实践上@@"OEC"管理法@@由三个体系构成@@：目标体系@@→日清体系@@→激励@@机制@@，首先确立目标@@;日清是完成目标的基础@@工作@@;日清的结果必须与正负激励@@挂钩才有效@@。
斜坡球体定律@@是指企业在市场@@上所处的位置@@，就如同斜坡上的一个球体@@，它受到来自市场@@竞争和内部员工情性而@@形成的压力@@，如果没有止动@@力@@，就会下滑@@，为使@@海尔@@在斜玻@@(市场@@)上的位置保持不下滑@@，就需要强化内部基础管理这一止动@@力@@。
"斜坡球体定律@@"在海尔@@被奉若神明@@，大家称其为@@"海尔@@发展定律@@"，它也道出了@@企业发展的一般规律@@。"斜坡球体定律@@"列的公式是@@：A=(F动@@-F阻@@)/M，即@@企业发展的加速度与企业发展动@@力之和与阻@@力之和的差值成正比@@，与企业的规模成反比@@。其中@@：A代表企业发展的加速度@@;F动@@代表企业发展的动@@力之和@@(F动@@1+ F动@@2+F动@@3)--企业的动@@力有三个@@：一是基础管理@@的止退力@@;二是优质产品@@、优质服务@@、科技发展的提升力@@;三是创国际名牌@@、市场@@占有率扩大的推动@@力@@;F阻@@代表影响企业发展的阻@@力之和@@(F阻@@1+F阻@@2)--海尔@@常谈到的阻@@力有两个@@：一是来自企业内部自身情性的下滑力@@;二是来自企业外部竞争对手的压力@@;M代表企业的质量@@。即@@规模@@。海尔@@认为@@，日事日毕@@解决基础管理的问题@@，使@@F动@@1>F阻@@1;日清日商解决速度的问题@@，使@@F动@@2+F动@@3>F阻@@2。
“我可能是@@比较主动@@地接受洗脑的人@@@@。”王海波@@坦诚海尔@@的历练对他的改造是脱胎换骨的@@，海尔@@的管理精髓也随之融入到他的血液里了@@@@。他希望有一个新的平台@@能让他把这部分管理精髓运用得更好@@。
王海波@@有意开始考虑转型了@@@@。
转战@@“协同@@管理软件@@”
又是一次@@从@@零开始@@。2003年@@下半年@@@@，王海波@@加盟点击科技@@，协助王志东进行业务拓展@@。“第一个月就签了@@百万级的合同@@，成为同事们的视线聚焦点@@。”得了@@开门红的王海波@@自称有些运气的成分@@，但也承认在海尔@@积累下来的对客户@@、对合作@@伙伴的感染力@@。
04年@@点击科技获得@@“协同@@管理工具第一@@”的荣誉@@，这段经历让王海波@@认识到@@“协同@@办公@@”无限宽广的前景@@，“可能是@@ERP市场@@的十倍@@!”
王海波@@认为@@：“ERP、HR、CRM、财务@@等@@通通是部门级的应用@@，而@@协同@@办公@@牵涉到的则是企业里面的每个知识性员工@@，是跨部门的@@，是全员应用的@@;而@@且@@ERP、HR、CRM目标用户群定位@@非常窄@@，对企业的规模或者行业很敏感@@，而@@协同@@办公@@软件则是跨行业@@、跨组织@@规模的@@，因此从@@纵向和横向两个纬度来看@@，其应用范围之广和市场@@潜力之大是其它业务软件所无法比拟的@@”。
如果说是点击科技的经历给王海波@@的成长上了@@一堂生动@@的@@“产业@@、资本@@、市场@@”课程的话@@，那么@@之后在浪潮集团的协同@@产品销售副总的经历@@，则让深深认识到@@“模式@@、团队@@、合作@@”的重要性@@!仅一年@@的时间@@，在王海波@@等@@人@@的带领下@@，协同@@的队伍从@@@@10人@@扩张到@@150人@@，并在当年@@稳居@@“协同@@管理平台@@软件第一名@@”!据悉@@，这是浪潮体系中@@，唯一用一年@@时间就进入集团四大主导产品线的产品@@!这一年@@@@，王海波@@仅有@@28岁@@!
也是这一年@@@@@@，王海波@@认识到管理软件的成长瓶颈所在@@!否定自我@@，再次@@启程成为他的首择@@，之后出任用友产品公司的副总的经历@@，对他找到方向@@，补足短板起到重要作用@@!“这里@@，我学会了@@做产品@@、学会了@@做人@@@@;这里@@有一群非常优秀的管理团队@@@@，很值得怀念@@，致远具有成为卓越@@公司的基因@@”王海波@@坦然的说@@!也正是这一年@@@@@@，用友致远获得@@“协同@@管理应用第一名@@”的桂冠@@!
“始终与第一有缘@@”似乎成了@@王海波@@成长轨迹的一个铁律@@!在不同细分市场@@持续创造不同的第一似乎也成为他成长轨迹的一个重要特征@@!
“他们都很优秀@@，而@@且@@都很好@@，回避竞争@@，为社会创造差异化价值@@，要么不做@@，做就做第一@@，成就自我@@，是我的人@@生目标@@”，王海波@@非常谦逊的描述自己的辉煌历史@@。
“其实@@，我还真的太年@@轻@@，如果勉强有些成绩的话@@，应该归功于海尔@@的管理思想@@，在不同的平台@@上@@，我有机会将海尔@@的精髓理论@@结合实践@@，加上创新后@@，就会发挥很强的作用@@!每个人@@都有自己独特的方法@@，而@@我只是侥幸借力了@@海尔@@而@@已@@。”王海波@@说@@自己更愿意被员工看作是@@“教练@@”，如何启发员工发挥他们的创造性成为他的重要工作内容之一@@。
“无论市场@@还是销售@@，有时候问我具体的做法@@，我一般都会告诉他们我更愿意提问题帮助他们启迪思路或者给出些建议@@，真正的决策还是鼓励他们自己决定@@。尽管@@有时候这样做会浪费一些时间@@，但慢慢他们会成长得更快@@。”
并非所有管理者懂得如何领导和管理团队@@@@，年@@轻的王海波@@又一次@@表现出他的@@“老成@@”来了@@@@。不难想象@@，王海波@@几次@@的工作转换大都因为老板看中他带团队@@的能力@@、管理的能力和创新的能力@@。
提炼@@“协同@@管理柱状体@@理论@@@@”
“协同@@软件@@其实@@是解决了@@企业基础管理的问题@@，而@@ERP、CRM等@@更多@@的是从@@业务管理的角度出发@@，解决的是业务管理@@的问题@@。”把管理分成两类是王海波@@管理@@“理论@@”的基础@@。
王海波@@认为@@市面上流行的管理书籍多数都是属于基础管理的范畴@@，包括@@《定位@@》、《卓越@@》、《基业长青@@》、《执行力@@》等@@等@@@@，基础管理的精髓是以人@@为中心的@@、围绕计划@@@@、组织@@、协调@@、控制@@、激励@@、领导等@@基本要素展开管理工作@@。也就是说@@，如果把企业整体管理看作是一个@@“柱状体@@”，那么@@“横截面@@”是基础管理@@，“纵截面@@”是业务管理@@，这两者之间的交叉点正是管理的细胞@@“计划@@、组织@@、协同@@、控制@@、激励@@和领导@@”，横截面@@解决的是内驱力和运营效率问题@@，而@@纵截面@@解决的是模式@@和业务效率问题@@。
“我们经常说小企业靠老板@@，中型企业靠制度@@，大企业靠文化@@，本质上是在阐述基础管理在不同阶段的侧重点在发生变化@@，同时@@，在企业的不同阶段@@，基础管理和业务管理的侧重点也在发生变化@@。业务创新能力是小企业的生命线@@，中等@@企业开始需要规范基础管理@@，而@@大型企业没有基础管理就没有成长力@@，基础管理的重要度在依次@@加强@@”。王海波@@如此解释道@@。
基础管理解决的是企业做强的问题@@，而@@业务管理解决的是企业做大的问题@@，只有基础管理和业务管理达到一种很好的平衡状态@@，企业的发展才能立于不败之地@@。
业务管理信息化落地的工具是@@ERP、CRM、HR等@@，而@@基础管理落地的工具就是@@“协同@@管理软件@@”，成功的实施@@“协同@@管理软件@@”，将有助于在文化建设@@、组织@@优化@@、流程规范@@、制度透明@@、授权控制@@@@、沟通协作@@、系统集成等@@基础管理内容上建立竞争力@@!
从@@这个意义上说@@，“协同@@管理软件@@”岂是@@“办公自动@@化@@(OA)”的升级版而@@已@@?
不强@@，10年@@短命@@!成为中国企业成长陷阱的普遍现象@@，众多案例如三株@@、脑黄金@@、秦池等@@分析@@，看来多是因为重业务管理轻视基础管理的原因@@，甚至我们的@@IT行业也不例外@@!
“柱状体@@”的比喻让人@@自然联想到海尔@@的@@“斜坡球体理论@@@@”，足见海尔@@在王海波@@脑海里的深刻印象@@。“这些只是我个人@@的一些心得@@体会@@，还谈不上形成多么完整的理论@@@@。”王海波@@谦虚地说@@，“更重要的是希望我们的团队@@也能充分理解@@，在指导未来的市场@@拓展的同时@@@@，也给客户更多@@管理思想上的启迪@@。”
无论王海波@@的@@“心得@@”能否得到业界的认同@@，但只要能让客户感受到自己对基础管理的欠缺@@，并愿意尽快改变@@，中国企业的前景就更加光明了@@@@。
王海波@@的下一个第一会是什么@@?
