在@@那些传统的@@、老式的企业里@@，肯定做不到人人都喜欢@@CIO。CIO自己总觉得很憋气@@：自己和@@自己的部门一直为维护高效的信息系统忙个半死@@，最终仍是得不到企业高层的认可@@，每年报上去的设备购置和@@升级的费用@@，也往往被@@CEO、CFO等大手一挥给砍掉@@。出力却不得好@@，CIO肯定开心不了@@。而在@@@@CEO、CFO等人看来@@，CIO整天打着@@“信息化建设@@”、“IT系统升级改造@@”的旗号@@，工作上看不到多少成效@@，但是最爱伸手要钱的就是他@@!
其实@@，CIO和@@CFO之间理应是一对默契的合作者@@，互通有无@@，共同提高@@。
有人认为@@，在@@IT与@@业务二者的关系中扮演重要角色的是企业的@@CIO和@@CFO，他们二者的好坏直接关系到@@IT最终是否给组织有所贡献@@。最近一段时间里@@，针对下一代的业务体系结构@@，提出了一种认为企业的@@CIO和@@CFO需要一前一后@@，彼此衔接的工作方式的观点@@@@。对于业务而言@@，既要是提高效率的原动力@@，又要有提高递送效用的作用@@。从这两个角度来看@@，这就要优化@@IT服务的价值才行@@。
当今竞争格局下的企业@@，CIO和@@CFO面临的挑战与@@应该重点关注@@的问题肯定是不完全一致的@@，但是他们的最终目标应该是一样的@@，即@@提升企业竞争力@@、促进企业快速发展@@。CIO和@@CFO不应局限于自身的工作范畴@@，而是应该去试图搞清别人和@@别的业务部门在@@做什么@@，从自身的工作着手@@，能为他们提供哪些支持和@@帮助@@。
毋庸置疑的是@@，鉴于@@IT对于业务的重要性以及@@IT自身复杂性的不断增长@@，它对于业务操作和@@产出也变得越来越关键了@@，甚至成为业务的中心了@@(这一点在@@很多领先的公司中已然成为现实@@)。就其本身而言@@，IT成本是个实质性的问题@@，对于能否产生出更多@@的业务方面的效果而言@@，它关系重大@@，企业的任何一个层面都不能对此等闲视之@@。正是因为这个原因@@，IT和@@财务效果也在@@慢慢向着共同的关键性的目标靠拢@@，即@@：与@@IT相关的业务绩效有着密切的联系@@。
从国外和@@一些国内领先企业的经验来看@@，这些发展趋势已经在@@@@CIO们的业务期望中有所体现了@@，并且是以一种更加面向业务为中心的方式体现出来的@@。同样的@@，CFO们也意识到了这些问题@@，只不过他们是以注重投入产出比的方式来看待这个问题的@@。这一点很好理解@@，毕竟目前的企业对@@IT信息系统的依赖性是越来越强了@@。有的时候@@，这种依赖程度甚至可以成为现在@@判别企业经营水平高下的依据@@。我们可以这样说@@，CIO们需要了解@@IT是如何让自己的公司与@@众不同的@@，这样他们才能够更好地优化@@IT服务的成本@@，并在@@最大程度上提升业务效果@@。与@@此同时@@，CFO们需要对@@IT资源的管理和@@承担的义务投入足够的兴趣与@@关注@@@@，并将其视为企业价值管理@@。理想状态下@@，在@@一个完善的企业生态圈里@@，每一个人都应该能够看到别人领域中的情况@@(前提是他自己愿意@@)，并且对@@IT服务中隐含的业务有着一致的理解才对@@。
专家认为@@，财务和@@@@IT部门的领导应该为支持业务的绩效而进行的@@IT效能的提高共同努力@@，扩大各自工作成果的价值@@，让业务更多@@地从中受益@@。当企业的@@CIO与@@CFO都积极地活跃在@@各自和@@对方的领域中@@，并努力为让别人的行动更能体现@@IT服务的业务价值而工作时@@，企业的运作就取得了真正的成功@@。我们相信@@：CIO与@@CFO能够为了提高@@IT的绩效和@@与@@@@IT有关的业务的绩效而采取互补型的行动@@，彼此很好地协调与@@协作@@。
当企业的@@经营和@@管理都接近这样的水平时@@，距离@@“人人都爱@@CIO”的时候也就为期不远了@@。
