在当前的全球金融危机背景下@@，企业运行遭遇阻滞@@，IT业务纯技术@@性的发展必然受到资金限制@@，IT预算也是风雨飘摇@@，从而@@带来了更大的不确定性@@。其实即使没有这场金融危机@@，多数@@CIO们也都面临着职位天花板@@——很难看到上升空间@@@@，除非是跳槽到更大的公司@@，否则就只能坐守@@。那么@@，CIO的未来应何去何从@@？
CIO只是配角@@？
CIO这个职位@@在企业中@@，尤其是在非@@IT类企业中@@，一直是一个比较特殊的角色@@。说@@其重要吧@@，很多人只是把信息化@@当成一个手段@@，甚至片面理解为设备保障@@；说@@其不重要吧@@，企业的任何一项业务又都离不开信息化@@@@，一旦信息系统出了问题@@，可能就会造成运营停摆@@。说@@其与企业决策关系很大吧@@，信息化@@属于非一线业务@@，处于后台位置@@；说@@其可以忽略吧@@，但每年的费用支出也占较大比例@@，且运行的好坏与企业工作效率@@、反应速度息息相关@@。
因此@@，信息化@@在企业运营里面的角色@@，也就是@@CIO在企业高管中的地位@@，常常处于不上不下的境地@@；甚至在很多企业的编制中并没有@@CIO这个职位@@，大多是信息中心主任@@，或主管财务的老总兼任@@。这就是@@CIO们的普遍处境@@。
谈及@@CIO，不妨先回顾一下企业@@CFO的发展历程@@。与国外企业不同@@，国内企业对于财务的重视经历了几个阶段@@，从计划经济时代的财务核算@@，到市场经济时代的财务预算@@，再到经济全球化时代的@@“企业以财务为核心@@”。随着时代的变迁@@，财务在企业一线业务中的地位不断上升@@，甚至在某些企业中@@CFO已经成为@@CEO的接班人@@。为什么财务会如此重要@@？很简单@@，因为财务管钱@@，往小了说@@请款报销@@，往大了说@@预算审批@@，都把握在财务手中@@。相比之下@@，信息化@@则没有什么@@“大权在握@@”的感觉@@，更多@@的是@@“服务支持@@”，基本上处于下风@@。
企业里的岗位交流一般都有两个趋势@@：一是技术@@岗位向产供销流动@@，二是产供销岗位内部流动@@，而@@财务岗位很不易交流@@，原因是专业性太强@@，要熟悉起来非一日之功@@；包括财务部门的领导@@，几乎@@100%出身于财务专业@@；而@@财务限于自身的专业特点@@，也很少能与其他岗位交流@@。后来@@，企业里又多了一个专业化更强的岗位@@——信息化@@，尤其是信息部门成立之初@@，信息化@@人员多来源@@于计算机专业@@，CIO们也大多出身于计算机或数学专业@@，更给外界造成了专业隔阂的印象@@。
我们经常讲@@，企业运营的物流@@、资金流@@、信息流要实现@@“三流合一@@”，其中物流体现在产供销方面@@，资金流@@体现在财务方面@@，信息流则体现在信息化@@方面@@。如果把企业比喻为人体@@，则可以说@@物流是血液@@，资金流@@是养分@@，信息流是神经@@，三者相辅相成@@。从这个角度看@@，信息化@@与财务及其他一线业务同等重要@@；但实际上呢@@，信息化@@的业绩都是通过产供销财务等一线业务反映出来的@@，很难单独评判@@，由此也固化了信息化@@在广大干部员工头脑中的从属地位@@。
“夺权@@”=变化和转型@@
要改变处境@@，就必须夺权@@@@，须从信息化@@部门@@、CIO本人两个方面着手@@，同步运作@@。说@@“夺权@@”也许生硬了一点@@，实际上更多@@的是@@变化和转型@@@@。信息化@@部门业务要逐步覆盖企业所有的业务领域@@，让所有业务离不开信息化@@@@；信息化@@人员要渗透到信息化@@之外的管理岗位@@，使信息化@@与业务有机融合@@；CIO们要争取介入乃至分管部分管理业务@@，有计划@@、有步骤地转型@@。
“夺权@@”武器@@
对于大多出身计算机专业的@@CIO们来说@@@@，只有切切实实地掌握业务技能@@，“懂行@@”才能有机会进入决策层@@。机遇总是垂青有准备的人的@@，CIO必须提升个人能力@@，不仅仅是@@IT技术@@，更重要的是产供销等一线业务能力@@。一方面应该读一个诸如@@MBA班和项目管理专业@@，进行系统的管理学习充电@@；另一方面应充分利用管理信息化@@项目的推进@@，深入学习企业实际应用的业务流程和管理知识@@，把理论与实践结合起来融会贯通@@，成为一名真正的@@“复合型人才@@”。
此外@@，CIO有了一定的业务基础后@@，就可以考虑介入管理领域@@，先抓全面@@，再抓个体@@。比较容易的就是企业运营分析@@，最好是借助商务智能软件系统工具的应用@@，再加上一些传统的人工分析方法@@，很快就能进入角色@@。很早以前就有人说@@过@@，企业信息化@@以后@@，各部门@@的独立机密数据@@对于信息部门来说@@都是透明的@@，信息部门才是最高级的保密部门@@——从更一个角度看@@，这也决定了信息部门掌握数据@@的全面性和系统性@@，因此@@更有利于进行运营分析@@。通过进行全面的运营分析积累经验@@，然后再逐步切入产供销等一线业务的单项分析领域@@，CIO也就积累了提供决策支持的资本@@，从而@@具备了进入决策层的可能@@。
同时@@，CIO应该争取兼管某一类业务@@，当然这必须以个人能力以及老板和下属的信任为基础@@。通常@@CIO兼管哪类业务@@，该类业务与信息化@@的融合就会越快@@，效果也会越好@@，应该说@@这正是一条@@“两化融合@@”的有效途径@@。通过两化融合@@@@，必然能够快速提升工作效率@@，打开新的工作局面@@。特别是当企业越来越大时@@，各部门@@、各条线之间往往会形成壁垒@@，两化融合@@则是消除壁垒@@、横向贯通@@，实现一体化经营@@、跨职能运作的有力手段@@，而@@CIO正是操作该业务的不二人选@@。
总之@@，CIO必须充分利用自身的信息技术@@优势和流程规划优势@@，逐步渗透到前端业务领域@@，实现从幕后到台前@@、从支持到一线@@、从配角到主角的转型@@，从而@@体现其价值所在@@。CIO，任重而@@道远@@。
