当前@@，愈演愈烈的经济危机@@导致了世界性经济衰退@@，也使到许多企业开始了艰难的转型历程@@。企业转型也意味着许多新规则的重塑@@，空降@@CIO也一@@时间成为了近期许多企业的常见动作@@。
但空降@@@@CIO一@@旦驾御不好@@，安全着陆就会成为泡影@@。曾经有一@@项统计颇受人关注@@@@，空降@@CIO阵亡率高达@@80%，这不得不让人震惊@@。报告上说@@，很多@@空降@@的@@CIO在@@前一@@家服务的公司取得了巨大的成功@@@@，但是在@@加盟新的公司后变得业绩@@平平@@，极少数的甚至折戟沉沙@@，最后黯然离去@@。在@@一@@个正经受经济危机@@而又亟需变化的企业里@@，空降@@CIO安全着陆的最大的障碍和门槛@@是什么@@?
一@@、摆正位置@@，突破过渡期不适门槛@@@@
空降@@CIO从天凭空而来@@，往往意味着原来组织结构和人员的某些变化@@。在@@此过程中@@，空降@@CIO特别需要搞清楚自己在@@这一@@家公司获得成功的关键因素有哪些@@。唯有这样@@@@，CIO才能在@@新的环境@@中保持清醒的头脑@@，才能找到新的成功@@的路径@@。否则@@，能否安全着陆@@就是@@未知之数@@。
(1)过渡期内摆正位置@@@@，寻找最佳降落点@@
新官上任三@@把火@@，这是许多空降@@@@@@CIO常做的自认为是聪明之事@@，认为可以烧掉腐朽@@，烧去愚钝@@，但却没想到也可能会烧死自己@@。因此@@，有研究证实空降@@@@CIO的过渡期是最容易发生失败与挫折的关键时刻@@。因为在@@过渡期内空降@@@@CIO往往过于急躁@@，往往在@@人际关系尚未理顺的时候就急于想在@@工作上有所建树@@，然而结果却适得其反@@。例如@@，有些人会新官上任杀戒大开@@，新皇登基@@，杀光所有前朝老将@@，他们觉得一@@朝天子一@@朝臣@@，一@@定要赶走原来的庸人@@。
一@@般来说@@，民企@@、外企@@、国企各有不同的企业文化@@。比如大部分外企@@非常尊重规则和制度@@，每个项目的立项和审批都需要经过一@@个较长的流程@@，是一@@个集体决策的过程@@。而在@@大部分民企@@@@，更加注重人际关系@@，大部分决策都是由老板一@@人决定@@，摸清@@老板的喜好和思路非常关键@@。同时@@，了解公司的等级结构也是非常重要的事情之一@@@@。但事实上@@@@，很多@@CIO在@@过渡期内并没有意识到@@——原来了解公司的等级结构是一@@件多么重要的事情@@。我们知道每家公司都会有自己独特的等级结构@@，有自己的业务模式和经营策略@@，即使是同行业的竞争对手@@，他们也会有很大的不同@@。
此时@@，对于空降@@@@CIO的大忌是@@：动不动就是@@我们原来公司是怎样怎样做的@@。甚至有一@@些空降@@@@CIO把以前自己在@@别的企业的成功@@经验照搬过来@@，这种观点@@是错误的@@。因此@@，在@@不同的企业文化中@@，CIO的工作重心会非常不同@@，空降@@CIO一@@定要摆正自己的位置@@，找到能融入团队的最佳降落点@@。
(2)了解利益相关者的期望非常重要@@
在@@很多@@情况下@@，利益相关者的看法会直接决定空降@@@@CIO的命运@@。因此@@，空降@@CIO接下来就是@@要搞清楚利益相关者关心什么@@。事实上@@，高层看法是空降@@@@CIO工作的第一@@关注@@点@@。所谓的高层看法@@，其实就是@@高层的期望@@，这些高层有可能是@@CIO的直接领导@@，也有可能是其它的高层领导@@。空降@@CIO需要同他们进行充分的沟通@@，了解他们的担心与工作方式@@，判断他们对@@IT工作的定义与期望@@。只有掌握了这些信息@@，才能保证@@IT化建设的方向@@。
另外@@，仔细了解@@IT在@@公司战略中的地位和作用也很重要@@。不同行业@@、不同企业或@@不同发展阶段对于@@IT的依赖程度会有很大差异@@。只有了解清楚这一@@点@@，才会明白公司在@@经济危机@@时期聘请一@@个空降@@@@@@CIO的真实原因@@，才会明白公司对于@@CIO在@@未来@@6个月内的期望是什么@@，也才可以衡量公司提供的资源和期望的目标是否匹配@@，这是事关@@CIO在@@这个企业能走多远@@、多高的关键所在@@@@。
二@@、用数字说话@@，跨越业绩@@压力门槛@@@@
(1)摸清@@IT需求@@，用业绩@@赢得尊重@@
古语有云@@：功夫在@@诗外@@，尤其是一@@个空降@@@@的@@CIO。没有人有时间给你做培训和陪你玩@@，空降@@CIO必须以数字来说话@@，如同医生需要跟踪病人的心跳频率和白血球数量一@@样@@。空降@@CIO不要等待机会从天而降@@，而是要拿出勇气@@，用业绩@@数字来说话@@，这才会给老板带来深刻印象@@。例如@@，对于削减开支不要抵触它的到来@@，而是要想办法为公司带来更多@@直接的收入@@。
一@@般来说@@，CIO是由于在@@原公司获得一@@个好名声而获得空降@@加盟新公司的机会@@，但迅速做出成绩则是每一@@个空降@@@@@@CIO安全着陆的必然选择@@。CIO在@@短暂的熟悉环境之后@@，就应该要迅速进入工作状态@@，并尽可能选成本低@@、见效快的项目取得突破性进展@@。作为外来者@@，空降@@CIO对公司运营状况和组织构架在@@认识上可能会存在@@劣势@@，但也必须要在@@最短时间内收获能用数字说话@@的业绩@@@@，化被动为主动@@。但许多空降@@@@@@CIO却在@@新官上任时偏离了方向@@，他们中的一@@些人被恼人的琐事所扰而浪费了宝贵的时间@@，其实这些事可以分配给下属或@@暂时搁置@@;而另一@@些@@CIO却因为动作过于迅速而犯了错误@@，比如在@@还没搞清楚公司怎样运转之前就着手改变公司@@IT架构@@，这是非常吃力不讨好的愚蠢事情之一@@@@。
(2)没有执行力等于零@@
空降@@CIO希望尽快做出好的@@IT业绩@@，除了要有好的决策外@@，更重要的是要有执行力@@。例如@@，在@@IT建设过程中屡见不鲜的情景是@@：一@@边是@@CIO苦口婆心灌输信息化@@，一@@边却是业务部门在@@冷眼旁观@@，结果是@@IT与业务难以互动融合@@，命令难以贯彻@@;或@@IT业务整合进展缓慢@@，最终@@IT部门与业务部门互为结怨@@。此时@@，身处夹缝中的空降@@@@CIO经常被比为@@“鸡肋@@”—食之无味@@，弃之可惜@@。事实上@@，执行力不够一@@个重要的原因是@@CIO把自己定位为技术官@@，而不是管理者@@。一@@味扎堆于技术丛林@@，而对公司的行政管理@@、市场销售@@、后勤管理@@、财务融资@@、人事关系等基本面一@@知半解@@，业务面窄@@，沟通协调公关能力不足所造成的@@。
通用电气前总裁韦尔奇曾说过@@：一@@位经理人的成功@@@@，5%在@@战略@@，95%在@@执行@@。同理@@，一@@位空降@@@@CIO的成功@@，5%在@@战略@@，95%在@@执行@@。只有战略思维而没有执行@@，空降@@兵@@CIO的作用就等于零@@。许多人曾经很成功@@，但做了空降@@兵@@却一@@败涂地@@，大多都是因为如此@@。他们忘记了执行的重要性@@。事实上@@，没有执行力所有的一@@切都是纸上谈兵@@。
三@@、理清人际关系@@，摆脱政治斗争门槛@@@@
空降@@总是快乐的@@，新的环境@@、新的开端会带来新的希望@@，然而蜜月期也是短暂的@@。安全降落的@@CIO一@@定要把握好一@@个方面@@：就是@@要摆脱政治斗争@@，把人际关系的处理好@@。包括与老板的关系@@、其它高管的关系@@、与前任@@@@CIO的关系以及本部门员工的关系@@。
(1)正确对待前任@@@@CIO的遗留问题@@
相对来说@@，在@@过渡期内不必过多考虑与其它部门的关系@@，因为这段时间双方合作的机会比较少@@。刚空降@@过来的@@CIO在@@前两个月内不用担心与老板的关系@@，因为空降@@@@CIO基本上都是老板亲自请来的@@，双方在@@面试阶段沟通甚多@@，甚至在@@@@CIO进入企业的前两个月内老板都是最了解最支持@@@@CIO的人@@。
但前任@@@@CIO却像一@@个@@“隐形人@@”，在@@空降@@兵@@@@CIO进入企业的前两个月内有着无处不在@@的影响力@@，除非这是一@@家新创立的企业@@。例如@@，前任@@为何离开@@?他的能力和工作方式如何@@?他和上下级同级同事的关系如何@@?他留给公司的印象如何@@?只有了解了这些情况@@，空降@@CIO才能选择哪些是可以保留下来的优秀惯例@@，哪些是应该创新去除的丑恶陋习@@，这样@@CIO才能避开不必要的冲突和矛盾@@。另外@@，空降@@CIO在@@过渡期内面对的人@@际关系中最复杂的是与@@IT部门同事的关系@@，他们当中可能有失败的职位竞争者@@、前任@@CIO的心腹@@、喜欢挑战权威的技术狂热者等@@。空降@@CIO能否经得住技术@@、人品@@、能力等多重考验@@，能否让部门同事心服口服@@，可能要比老板对@@CIO的面试更复杂一@@些@@。
(2)关系就是@@生产力@@，应培养高管盟友@@
从进入公司开始@@，CIO应该要把同其它高管建立良好关系@@、巩固自己的地位作为一@@个最高目标@@。也许有些空降@@@@CIO会认为在@@过渡期内就培养高管盟友是一@@种挑战@@，特别是那些与@@IT部门没有直接关系的高层管理者@@。但实际上@@，曾有一@@份研究报告指出与其它高管人员保持良好的人@@际关系是空降@@@@CIO取得成功的关键因素之一@@@@。
目前@@，IT技术空前地深入到企业的各个角落@@，成为驱动企业日常运营的平台@@@@。因此@@，技术管理必然要和运营管理@@、财务管理结合起来@@——CIO必然要和企业的@@CEO、CFO、COO等有良好的合作关系@@。因此@@，空降@@CIO培养和建立盟友关系@@，不但有助于了解他们对@@IT部门的期望@@，并有助于在@@面临困难时得到他们的帮助@@。
(3)尽快绘制出权力地图@@@@
有变革@@就一@@定有权力斗争@@，这一@@点空降@@@@CIO必须要想得很明明白白@@。尽管许多人可能会说要尽量避免参与公司政治@@，但是权力政治也是公司日常生活中不可缺少的一@@部分@@。作为一@@名空降@@@@CIO，天时地利人和一@@样都不占@@，这就意味着当有变革@@冲突发生的时候@@，CIO很容易就会成为受到攻击的对象@@。为了推进自己的工作进度@@，也许有人会寻找替罪羊@@，这个时候空降@@@@CIO往往就成了牺牲品@@。
因此@@，空降@@CIO要想在@@风口浪尖上跳舞@@，必须要有一@@样法宝@@，就是@@“权力地图@@”。这张权力地图@@上标记着@@IT变革@@路上每个人的位置@@，谁是盟友@@、谁是反对者@@、谁是中立者等@@。这并不是玩弄权术@@，而是战术的需要@@。只有清楚敌我双方@@，空降@@CIO才能有效地进行@@IT变革@@，才能取得一@@次@@又一@@次@@的胜利@@。
(4)把握好讲原则和讲人情的平衡@@
在@@任何一@@个组织里面@@，处理好人情关是至关重要的@@，但是却不能脱离做事和做人的原则@@。作为空降@@到一@@个完全陌生的企业@@，CIO要想做出业绩@@和效果就必须要调整或@@重组某些业务流程@@，就必然会涉及到管理层的职责范围和权力分配问题@@，或@@会加大某些基层人员的工作量@@。就时@@，正如所有的改革一@@样@@，都要面临一@@个人情与原则的问题@@。人心如水@@，管理如器@@。如果太过强硬@@，完全不讲人情会把自己推向一@@个死角@@，严重时可能会翻船@@。直来直去的风格也许并不一@@定合适和明智@@，“软性领导@@”可能更有空间@@@@。因此@@，空降@@CIO最重要的也许不是业务能力@@，而是发挥承上启下的公关能力@@。
在@@这里值得与大家分享@@的是@@，为了游刃有余周旋于高层和基层的复杂关系中@@，许多空降@@@@CIO用血与泪的得到的教训是@@：越到高层领导越要讲人情@@，越到低层管理越要讲原则@@。有些人把这些看作是政治手段和拍马屁@@，这是片面的看法@@。换句说就是@@@@：在@@高层需要通过寻求的@@“交心人情@@”支持@@，以巩固自己的管理平台@@@@，为工作排除干扰@@;其次@@@@，在@@部门经理则人情和原则各占一@@半@@;而到了基层员工则需要坚持执行原则@@，很多@@情况下都不能留情面@@，必须要公事公办@@。
总之@@，空降@@CIO能否安全着陆@@，重要的是要摆正位置@@@@，迅速做出业绩@@@@，并通过领导能力@@、人际交流能力和与他人建立良好关系@@。一@@个空降@@@@CIO不但需要成为技术专家@@、管理专家@@，更要成为公关专家@@，才能在@@新的公司站住脚跟@@，才能顺利的安全着陆@@。
