目前@@全球@@IT业都正为受到金融危机造成的经济低迷烦恼@@，许多公司@@@@冻结了新外包@@业务的发放@@，这让@@IT外包@@产业苦不堪言@@。据@@Gartner公司@@统计@@，今年价值@@10亿美元或者更高的@@IT外包@@交易下降了@@67%。
随着经济危@@机的影响日益严重@@，企业会更加专注于自己的核心业务@@，更关注@@成本控制@@。这也必然会迫使@@CIO将@@IT业务外包@@出去时需要更小心谨慎@@，只外包@@那些适合外包@@的业务@@，而@@留下那些不适合外包@@的@@。面对雪上加霜的低迷市场@@，如何作出英明的@@IT外包@@决策是@@CIO一@@个考验@@。
一@@.经济危@@机下@@IT外包@@的使命@@
外包@@(Outsourcing)是指企业利用外部的专业资源为己服务@@，从而@@达到降低成本@@、提高效率@@、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一@@种管理@@模式@@。当然@@，IT外包@@虽好@@，但@@也并非所有企业都能做@@，也不是所有企业都需要去做@@。
外包@@的常见动因包括@@：专注核心业务@@、加强@@IT机动性@@、获取专业技能或者新能力@@、以及@@IT服务质量升级等@@。虽然所有这些@@目标都是合理的@@，但@@如果@@@@CIO在@@与外包@@服务商合同谈判时@@，迫于经济压力下为了最大限度地降低成本@@，那么这些@@目标就会被遗忘@@。例如@@，IT部门@@本应该重新将@@重点放在@@关键业务的优势服务和创新上@@，为业务部门@@提供较高的@@IT战略@@价值@@。在@@经济不景气的时候@@，这更应该是每位@@CIO更迫切想要实现的目标@@，但@@是@@如果@@@@CIO迫于成本削减压力下@@，CIO就可能没有时间或预算来实施这种转变@@。
因此@@，尽管@@存在@@许多挑战@@，包括技术资源的匮乏@@、企业内部的成本@@问题@@，但@@是@@应该外包@@的@@IT业务还是要外包@@@@。外包@@通常还有两个好处@@，一@@是它可以促进成本节约@@，如把不重要的资产@@(数据@@@@中心@@、大型主机@@、宽带网络@@、服务器@@和海量存储设备等@@)外包@@以后@@，企业核心资产的回报率就会大大提高@@。二@@是可以释放更多@@人力@@，使他们能够投入到更为重要的业务支持@@和创新的工作中去@@，使到公司@@拥有更灵活的@@IT能力和理专业性技能@@。
二@@.经济不景时@@，IT外包@@特点的转变@@
在@@公司@@业务拓展和@@IT成本削减的双重压力下@@，许多公司@@@@CIO还是选择了@@IT外包@@。张力是一@@家公司@@的@@CIO，他表示他们并非是在@@跟风行事@@，而@@是在@@做出这一@@决策之前经过了长期慎重的考虑@@。张力认为在@@经济不景时@@@@，IT外包@@主要有这几点特点的转变@@。
(1)最大转变是@@：IT外包@@后要更专注核心能力发展@@
对于@@CIO来说@@，节约成本不再是外包@@的最大好处之一@@@@。目前@@，许多公司@@@@正把@@IT战略@@价值@@和市场开拓看作是外包@@的首要益处@@。张力公司@@有两个@@IT部门@@：战略@@部门@@和非战略@@@@部门@@@@。前者由@@CIO和两名@@IT员工组成@@，他们负责处理公司@@的业务流程@@、业务分析@@、信息分析@@、规划管理@@@@。非战略@@@@IT部门@@具体是管理@@应用系统@@、服务器@@、存储器以及@@网络系统服务等@@。IT外包@@的目的是提高公司@@的运作效率并最终获得竞争优势@@。因此@@，张力把公司@@所有的被认为不体现核心竞争力的@@IT业务就都被外包@@给了@@，只保留了精干的@@IT团队用来监督@@，协助外包@@商的服务@@。
在@@经济不景气时@@，这个转变意味着什么@@?张力表示@@：通常我们只看到在@@@@IT业务和项目方面@@15%到高达@@30%的成本@@节省率@@。但@@是@@，在@@经济不景气时@@选择外包@@不单是为了绝对的节省@@，而@@是为了更多@@的创收@@，寻求新的营商方式以及@@开拓市场的时机@@。IT业务外包@@的真正意义是对于@@企业非核心事务的进一@@步压缩@@，利用专业化分工以更低的价格@@，得到更为专业和灵活的@@IT应用和服务@@。
(2)IT外包@@合同趋向更细致和量化@@@@
如在@@经济不景气时@@@@，外包@@可以使@@IT部门@@将@@更多@@精力集中到具有战略@@性意义的高潜能项目上@@。因此@@，一@@个成功的外包@@合同源于对其需求提前做出准确的预计@@，一@@些适当的调查将@@有助于界定工作范围@@、创建服务标准@@、以及@@确定适当的价格@@。如果@@不知道需要外包@@多少业务@@，或者要外包@@什么业务@@，将@@很难界定工作范围@@。价格低廉的供应商未必是最好的选择@@，放在@@第一@@位最重要的标准应该是看供应商的解决方案是否能满足需求@@。
目前@@，大多数@@企业的@@IT外包@@合同内容非常简单@@，只简单说明针对哪些系统提供维护服务@@，全年花多少钱@@，派多少人常驻等@@。当在@@@@IT成本严格控制时所面临的挑战是@@：如果@@需要削减成本的话@@，外包@@商提供什么样的服务水平才能让业务部门@@满意@@?到目前@@为止@@，大多数@@IT外包@@合同对以上内容没有非常明确的定义@@。面临这样的挑战@@，IT外包@@双方都要突破原有管理@@模式@@，寻找新的发展方向@@。例如@@，外包@@内容更细致化@@、量化@@，明确提出@@IT外包@@商该做些什么@@，并把这些@@服务项目放进服务合同中@@，改变以往粗放式的合同@@。
(3)过渡阶段的挑战@@：更基于成本考虑@@
选择正确的过渡经济模式是很重要的一@@个事情@@。在@@经济不景气时@@，许多公司@@@@第一@@反应就是削减@@IT基础设施的成本@@@@。过渡阶段应以节约成本@@，获得经济效益@@为至关重要@@。在@@一@@项调查中@@，将@@信息技术外包@@@@(全部或部分@@)的公司@@宣布他们平均能节省@@9%的成本@@。毫无疑问@@，外包@@企业获得的利益来自外包@@商的规模经济和外包@@商的专业技能@@。一@@方面@@，信息技术供应商可以在@@多个客户之间共享硬软件@@、人力资源和知识@@，从而@@使他们在@@固定成本投入上更加节约@@。另一@@方面@@@@，是他们可以通过批量购入硬件和软件而@@获得更多@@的折扣@@。
借用@@IBM的一@@句广告宣传是@@：在@@你需要电的时候@@，你并不需要去建一@@个电厂@@，你只需与电力公司@@联系一@@下就可以了@@。最直白的比喻张力认为还有@@，在@@基础成本削减时当需要用车的时候@@，租一@@辆车而@@不是去买一@@辆车@@，更不需要自己一@@手一@@脚去造一@@辆车@@。这样想要换车的时候@@，可以以最低的成本@@换辆最新款@@、性能更好的车@@。
(4)小心成本节余的陷阱@@
很多@@外包@@商都会确保外包@@价格看上去很好@@，其实不然@@。在@@启动外包@@项目时@@，企业也许希望外包@@提供商能提供企业无法自行获取的规模效益@@@@。外包@@提供商甚至会提出收购基础设施@@，这样企业能得到一@@些现金@@，但@@不再拥有这些@@基础设施@@。所有这些@@都使合同在@@第一@@年看上去非常吸引人@@，但@@是@@企业只是一@@次@@地得到了现金和资产转让优势@@。到了第二@@或第三@@年@@，这些@@“效益@@”被遗忘了@@，外包@@关系的价值就会开始流失@@。
Gartner从外包@@调查中得到的关键结果是@@，成本节余是企业进行外包@@的主要动因之一@@@@。但@@是@@，把太多重点放在@@成本节余上通常会导致外包@@的结果不尽如人意@@。因为许多节余都是不可持续的@@，或者永远都不可能真正实现的@@。在@@IT外包@@初期@@，外包@@提供商会有目的地在@@签订合同时只收取成本价或者获取微薄的利润@@，真正的目的是在@@购买市场份额@@。
当经济环境变坏时@@，这些@@只获取微薄利润的外包@@服务商就会开始变卦并且签订更新的@@、利润额更高的合同@@，而@@手里拿着老合同的企业将@@发现自己很难再得到供应商当初承诺的高品质服务和关注@@度@@。虽然这些@@老合同在@@第一@@年为企业省了钱@@，但@@是@@它们现在@@不会再为企业省钱了@@。有许多@@IT外包@@关系还在@@走这条危险之路@@，我们看到历史在@@重演@@，但@@这些@@关系不会长久@@，双方都将@@遭受痛苦@@。此类外包@@合同在@@经济不景气时@@@@，应该要被重新调整@@。
三@@.CIO破冰@@IT外包@@困局@@的关键步骤@@
经济学告诉人们一@@个道理@@：术业有专攻@@，让专业人专注做擅长的事情将@@收获更大@@。IT外包@@让@@CIO看到了专攻的切实好处@@，让公司@@集中精力做核心业务@@，而@@把@@IT维护交给更专业的@@IT公司@@。尽管@@IT外包@@多年来一@@直以不同的面貌活跃于企业之间@@，却鲜有@@CIO能真正掌握如何破冰@@@@IT外包@@的困局@@。事实上@@，很多@@CIO还在@@不断地作出一@@些糟糕的决策@@，给企业价值带来了不必要的破坏@@。
(1)发现价值@@，追随价值@@
外包@@能带来财务收益@@、经济收益@@、会计收益@@、企业核心竞争力提高等很多@@潜在@@优势@@。但@@外包@@既不是企业的默认选择@@，也不是包治百病的灵药@@。个别公司@@甚至把所有的@@IT业务都外包@@出去@@，希望能迅速削减成本@@，还有一@@些企业在@@缺乏有力的商业理由的情况下@@，就决定将@@某些特定业务外包@@出去@@。它们在@@一@@开始就不知道自己能获得多大的潜在@@收益@@，这是不明智的@@。
要了解企业究竟能从外包@@中获得多大的合理收益@@，CIO需要根据@@企业的经济状况@@、需求对情况进行分析@@。尤其要对成本@@，特别是那些隐性成本进行仔细分析@@，如外包@@过渡@@、管理@@、终止的成本@@@@。事实上@@，一@@笔外包@@交易的认知价值和它的真实价值之间可能相去甚远@@。CIO要对整个@@IT体系有规划@@，要认识到并非所有的@@IT业务都适合外包@@@@。只有应用软件开发@@、支持@@、管理@@和基础设施比较适合外包@@@@，而@@IT战略@@、治理和架构则不应该全部外包@@出去@@，即使只对其中的部分业务进行外包@@@@，也要小心行事@@。
(2)即使进行@@IT外包@@，但@@仍责无旁贷@@
主动管理@@外包@@事务@@，加强@@对外包@@合同的管理@@@@，对于@@CIO来说@@至关重要@@。由于外包@@关系只是一@@种合作关系@@，CIO首要任务通常是坚守其底线@@。如果@@CIO没有一@@支核心技术队伍能对外包@@服务质量进行检查@@，CIO就会将@@公司@@及外包@@伙伴共同置于失败的险境中@@。因此@@，CIO必须牢牢掌握监督控制权@@，IT外包@@能把操作外包@@@@，但@@责任则是永远不能外包@@的@@。
(3)消弭外包@@的潜在@@风险@@
控制外包@@风险不等于是风险已经消逝@@。这里@@CIO还需要知道一@@些常用的法则@@，争取让风险@@“小事化了@@”，降低外包@@风险的危害@@。对于@@风险@@，CIO要有一@@套合理的评估方法@@，这是很重要的@@。只有充分了解外包@@的目标才会降低风险@@，这对公司@@保持在@@未来的竞争地位有相当大的帮助@@。例如@@，合同签订和外包@@启动前@@，双方应就外包@@的工作范围达到明确的一@@致@@。这包括外包@@需求@@、所有要完成的任务以及@@完成任务的基础条件@@，双方都要一@@清二@@楚@@。否则@@，外包@@实施时会有很多@@不清楚的地方@@，验收时将@@会出现由于范围理解不一@@致而@@带来的很多@@麻烦@@。
(4)服务协议尽可能地详尽@@
这个建议本身已说得很清楚@@，但@@CIO若不提详尽的服务协议@@，就显得草率了@@。外包@@协议和说明越是详尽和便于衡量@@，就越是成功在@@望@@。CIO应确保能清晰地阐述外包@@目标和@@IT衡量指标@@。力求在@@任何一@@份外包@@合同中纳入一@@条支配性原则@@：无论服务水准是否已经详尽界定@@，外包@@方提供的服务都必须成本较现在@@更为低廉@@，而@@水准超过已有的服务@@。否则@@就得问自己@@--在@@经济不景气时@@，为什么还要选用这个外包@@商呢@@?
