业务流程@@管理@@(BPM)不只是让流程@@更好地发挥作用@@@@，它还让业务流程@@更加具有延展性@@。对于你的@@业务流程@@来说@@@@，理想的@@业务流程@@管理@@系统@@本质上将@@会是一个数据@@库管理系统@@，真正的@@突破在于根据@@提炼出的@@数据@@定义你的@@业务流程@@@@。
为了保持竞争力@@，机构将@@不得不像@@他们现在@@管理数据@@那样尽可能迅速和@@高效地增强流程@@管理能力@@。
一辆装满家具的@@卡车沿着德克萨斯州拉雷多市尘土飞扬@@、干燥的@@的@@街道@@飞驰@@，最后到达了@@Lacks Valley Store(美国一家大型零售商@@，编辑注@@)。当装卸工人扫描每件产品的@@时候@@@@，他们并没有注意到在这家大型票务零售商这里@@，大量的@@特殊情况已经被处理完毕@@: 包括丢失商品名录@@、顾客的@@特殊订货@@，以及从来没有下过订单但却不知从什么地方冒出来的@@商品@@。在这种表象后面@@，一个业务流程@@管理@@@@(BPM，Business Process Management)应用程@@序正在监控仓库和@@接收系统@@，确认每一个@@发生的@@特别事件@@。
BPM应用程@@序其实已经超出了监控工作的@@范畴@@，并且实际上在把特殊情况区分优先级别进行处理@@，它为不同的@@员工分配不同的@@任务@@(举个例子@@，让一位@@ 员工去检查并且解决一笔尚未到达的@@订单@@)。特殊情况在流程@@中会作为一项工作任务出现@@，或者做为系统中的@@没有落地的@@流程@@步骤持续存在下去@@，一直处于被监@@ 控状态@@，直到被最后解决@@。由于业务分析师获得了更多@@提高运营水平的@@高效方法@@，实际处理问题的@@他们就能够实时调整自己的@@解决方案流程@@来更好的@@完成工作@@。
在极度的@@竞争环境中@@，《创新与伟大的@@@@21世纪商业变革@@》(《Innovation and the Great 21st Century Business Reformation》)一书的@@作者@@Peter Fingar描述了全球范围内激烈对抗的@@竞争者们的@@情况@@，他们无所不用其能的@@进行创新@@，并且正在攻占大大小小的@@市场@@--他们的@@市场拓展目标甚至包括了@@ 德克萨斯州的@@边陲小镇@@。为了应对这些新的@@竞争对手@@，像@@Lacks Valley Stores这样的@@公司必须进行转型@@，并且以前@@所未有的@@意识和@@速度推动他们的@@业务经营拓展@@。
项目管理流程@@@@(BPM)帮助他们做到了这些@@。BPM给我们最大的@@影响在于@@，我们自己要尽可能早地觉察到特殊情况@@，从而真正为解决这些特殊情况@@ 做些事情@@，Lee Aaronson说@@，他是@@Lacks Valley Stores的@@ CEO。以前@@，我们必须依靠某位顾客抱怨某个问题的@@时候@@才会觉察问题@@，或者偶然发现事情出现错误@@。现在@@，Lacks的@@员工们会收到一封提醒他们采取行@@ 动的@@电子邮件@@，或者由他们自己登陆一个门户网页完成某项管理特殊情况的@@工作任务@@，并且甚至在顾客发觉这些问题以前@@就解决掉它们@@。
BPM也能改造客户关系业务@@。美国国家保险公司@@(Anico，American National Insurance Co.)就较早采用了@@BPM，并且应用在四个业务部门@@以简化客户服务流程@@@@。我们的@@@@BPM创新产生了巨大的@@回报@@ Gary Kirkham说@@，他是@@Anico的@@规划与支持部门@@的@@副总裁@@。通过对跨系统客户信息的@@总览@@，我们把流程@@规则建立到指引客户和@@业务代表工作的@@流程@@中去@@。 BPM使我们的@@@@系统得以满足我们客户基数的@@巨大增长@@，并且能同时提高我们整的@@客户服务标准@@。
当然@@，老练的@@@@CIO们明白@@，没有哪个单独的@@新技术会成为解决复杂流程@@问题的@@灵丹妙药@@。梳理流程@@常常需要投入巨大的@@精力@@--要确认谁负责哪几个流@@ 程@@，以及它是如何实际工作的@@@@。如果流程@@没有设计好@@，那么简单的@@自动化可能只会让坏结果来得更快@@。然而@@，像@@ Lacks Valley Stores 和@@ Anico这样的@@很多公司@@，通过把业务流程@@管理@@技术加到他们的@@提高流程@@运营的@@工作中@@，借此已经取得了实际的@@成果@@。
一种打造和@@管理流程@@的@@新方法@@
有一个聪明的@@大学校园规划专家的@@老故事@@，此人等待学生们在各个建筑之间@@走路用脚磨出很多道@@路@@，然后再沿着这些线路在这所新大学里浇筑水泥人行@@ 道@@。传统的@@@@IT基础设施很大程@@度上是在沿着同样的@@道@@路演进@@:现在@@经验丰富的@@操作者在铺设自动化设备之前@@--这些设备可能比混凝土更难对付@@，会尝试先透彻理@@ 解用户需求@@@@，然后再进行设计和@@施工@@。完全不考虑旧系统@@，而重新设计流程@@和@@围绕应用进行开发的@@传统方法已经不能再满足股东对速度和@@正在进行的@@流程@@变革的@@需@@ 求@@。
一旦更容易的@@集成技术发展最终赶上了管理对经营提高的@@持续推动@@，用校园的@@例子来说@@就是施工水平不必再依赖人为踏出人行道@@@@，BPM就会对应出现并@@ 发挥作用@@。尽管很多供应商可能对@@BPM作了不同定义@@，但是大部分都认同@@BPM给组织提供了定义流程@@@@、执行@@流程@@和@@管理流程@@的@@能力@@，具体包括@@:a)涵盖多种应@@ 用程@@序并且包含了人的@@交互作用@@; b)处理动态的@@流程@@规则和@@变化@@，而不只是简单的@@静态数据@@流@@。
软件@@供应商最终理解并且开始提供集成了流程@@建模@@、流程@@执行@@和@@流程@@细节标准管理报告机制的@@产品平台@@@@。企业现在@@又有了对流程@@进行自动化设计和@@改造的@@工具@@，这个自动化设计及改造跨越之前相互独立的@@应用程@@序@@、数据@@库以及操作人员等元素@@。
咨询@@机构@@Gartner将@@BPM定义为管理组织的@@流程@@环境和@@实施路径@@、实施策略@@、实施标准@@、管理实践和@@软件@@工具的@@结构化方法@@，今天被称做业务流程@@管理@@系统@@@@(BPMS，Business Process Management Suits)。这些集成后的@@平台@@为某个组织不断提高之前效率低下和@@难以管理的@@流程@@铺平了道@@路@@。通过将@@集成技术加入到可视化的@@流程@@建模@@、实时监控@@、基于网络@@ 的@@应用和@@管理报告程@@序中@@--所有模块协同工作@@，支持快速的@@流程@@创新@@，机构借此实现了自己的@@运营目标@@。
业务流程@@管理@@系统@@(BPMS)发展迅速@@，部分是因为@@其产品发展速度很快@@。IT研究机构@@Forrester估计@@，BPMS软件@@市场正在以年复合增长超过@@20%的@@速度行进@@，BPMS销售市场有望在@@2005年到@@2009年会增长到@@2,7亿美元@@。
一个多样化的@@产品空间@@@@@@
因为@@BPM的@@前景如此诱人@@，而且目标业务流程@@存在的@@难题如此多样化@@，所以@@各式各样背景的@@软件@@供应商才蜂拥进这个市场@@。他们的@@每种软件@@解决方案都@@ 把问题定义的@@略微不同@@，目的@@在于让自己的@@解决方案听上去最好@@。举个例子@@，工作流供应商倾向于强调@@BPM中人和@@人交互作用的@@方面@@。中间@@件和@@基础设备供应商则@@ 把注意力关注@@在底层系统集成的@@重要性上@@。企业内容管理供应商把重点放在财务服务和@@其他后台操作流程@@中以文档管理为中心的@@特质上@@。BPMS供应商常常强调他@@ 们的@@产品讲究架构@@，并且摆脱了旧产品和@@价格因素的@@约束@@。
事实在于@@BPM需要上述所有这些方法的@@多种元素@@，所以@@CIO必须要理解他们想改造的@@流程@@的@@类型以及@@BPMS要如何内嵌到他们独特的@@企业架构当中去@@。
方案的@@种类正在丰富和@@成熟@@:2006年公司提出的@@正式@@BPMS 招标意向书数量持续增长@@。大多数主要的@@@@BPMSs产品都能满足特定的@@软件@@套件产品选择或者小规模试验项目的@@条件要求@@@@，CIO必须扩展自己一定的@@精力放到某@@ 些工作上来@@，包括实际环境可升级测试@@、业务用户的@@操作难题@@，以及仔细评估类似的@@客户执行@@情况等等@@。很多供应商供能够满足功能性的@@产品方案清单的@@要求@@@@，现在@@ CIO的@@工作目的@@就在于确保系统能和@@组织寻求@@运营创新方法的@@初衷和@@目标很好地结合起来@@。
集成是关键@@
应该考量速度和@@创新两个因素@@，然后再对@@BPMS进行集成@@。要当心这样一些@@BPMS占据上风@@--它要求@@从一个模块@@输出流程@@确认信息@@，然后进入另一@@ 个模块@@(整个过程@@会在在流程@@定义@@、模拟@@、执行@@和@@报告功能模块之间@@进行转换@@)。这种救火队传递水桶长龙的@@办法增加开发时间@@并且压抑了流程@@创新@@。根据@@ Anico的@@Kirkham的@@观点@@@@，每一个@@BPM解决方案都必须经过多次@@重复检测@@，从而确定正确的@@流程@@@@，以及根据@@业务需求@@进行不断的@@改动@@。这要求@@流程@@模型@@ 和@@对流程@@的@@实际执行@@与管理之间@@紧密结合起来@@。
和@@BPMS 软件@@包一样重要的@@就是这个平台@@如何才能很好地将@@其他业务应用引入新的@@流程@@@@。辛辛那提@@ Bell公司借助@@Bluespring Software公司的@@@@BPMS产品将@@微软@@Office应用软件@@整合进报价到现金@@(Quote to Cash)工作流程@@中@@。通过取消销售和@@财务部门@@之间@@就销售和@@客户订货价格有关的@@手动操作@@，新流程@@降低了@@65%的@@交易周期以及@@75%的@@资金循环和@@人力参与时@@ 间@@。
在部分新流程@@当中@@，财务分析师通过电子邮件收到事先处理过的@@电子计算表格@@。进行必要的@@分析@@，然后把这些电子计算表格用电子邮件返回@@，让它能够继@@ 续进入流程@@的@@下一个步骤@@。Bluespring software为这一流程@@提供协调编排工作@@，并且提供财务数据@@和@@公司其他系统之间@@必要的@@连接@@。这样做的@@好处在于你没有改变人们工作的@@方式@@，你只是取消@@ 了行政管理任务@@，并且让这些行政管理人员把注意力集中到增值工作上来@@，Chip Burke说@@，他是@@辛辛那提@@@@Bell公司负责@@IT部门@@的@@高级副总裁@@。
BPM和@@SOA的@@关系@@
执行@@BPMS的@@一个良好的@@开端就是开发出一个简单而灵活的@@集成架构@@，特别是如果@@BPM应用被用作一个监控和@@协调层@@，置于现有处理应用的@@顶部的@@@@ 时候@@，Dennis Korevitski说@@，他是@@T-Mobile负责供应链系统的@@前总监@@。如果一个面向服务的@@架构@@或者中间@@件层已经存在@@，T-Mobile 的@@BPM平台@@还能够通过把现有服务快速协调进一个新业务流程@@的@@办法来平衡其投资回报@@。举个例子@@，T-Mobile实施了@@ Lombardi Software的@@TeamWorks BPMS，目的@@在于从一个复杂的@@业务往返流程@@中恢复失去的@@收入@@。这个流程@@涵盖了客户和@@@@OEM部门@@，还有内部的@@财务和@@客户服务部门@@@@。TeamWorks软件@@ 能够利用@@T-Mobile现有的@@一些@@Tibco架构的@@集成节点@@，从而让@@BPM工作团队集中精力改进流程@@@@。
有时候@@@@BPM会推动某个组织向@@SOA(Service-Oriented Architecture，面向服务的@@架构@@)前进@@。我们最终会实现这个目标@@，BPM给我们提供了通过一种安全的@@方式向合作者开放权限的@@可能@@，Doug Schwinn说@@，他是@@玩具制造商@@Hasbro公司的@@@@CIO。如果没有@@SOA可以使用@@，那么很多@@BPMS平台@@都提供可以跟原有系统的@@集成工具箱@@。
尽管进步的@@集成技术和@@@@SOA的@@出现已经让系统整合变得更加轻松@@，但你还是需要对以硬件为核心的@@@@、集成原有系统的@@工作挑战表现的@@毕恭毕敬@@。这是@@ 一项艰苦的@@工作@@，而且比大部分商务人士所喜欢从事的@@那些工作要花费更多@@的@@时间@@@@，Phil Gilbert说@@，他是@@Lombardi Software公司的@@@@CTO。
Gilbert建议@@BPM创新要把集成努力与流程@@设计工作区分开@@--换句话说@@@@，IT应该管理底层系统集成@@，而业务分析专家则为流程@@设计工作@@。如果附加系统集成在新发布的@@版本当中@@，并且进一步简化了流程@@@@，那么这种分工方法有助于更快地把功能实现交到最终用户的@@手里@@，。
随着@@BPM在机构推广开来@@，流程@@管理挑战也会随之出现@@。改变流程@@或者数据@@源会造成意料之外的@@副作用@@。但是可以显著提高整体的@@组织运行绩效的@@潜力@@ 还是让管理这些风险的@@努力很有价值@@。Gilbert说@@目前整个产业仅仅接触到其中的@@皮毛@@。BPM技术的@@战略价在于流程@@监控@@，以及提供对公司全部运营流程@@@@ 的@@一个整体俯视@@--而不管@@BPM平台@@是否实际在执行@@这些功能流程@@@@。
对于你的@@业务流程@@来说@@@@，理想的@@业务流程@@管理@@系统@@本质上将@@会是一个数据@@库管理系统@@，真正的@@突破在于根据@@提炼出的@@数据@@定义你的@@业务流程@@@@， Fingar说@@。为了保持竞争力@@，机构将@@不得不像@@他们现在@@管理数据@@那样尽可能迅速和@@高效地增强流程@@管理能力@@。
