美国@@CIO杂志针对国外@@CIO现状做了一系列调查@@，下面的@@数据@@可以帮助国内的@@同行对比自己的@@现状@@。
CO必须要在@@行政管理团队中占有@@一席之地@@;
CIO必须要鼓励高层业务经理参与@@@@IT项目@@;
CIO必须要吸收客户参与相同的@@项目@@@@@@;
CIO必须要用@@一个高水平的@@团队来共同决策@@@@IT项目@@;
CIO必须要经常定期与终端用@@户交流@@;
CIO必须要指派@@IT人员与业务部门联络@@。
以上六大宝贵经验@@，是根据@@有@@超过@@500名受访者参与的@@@@2003年@@(美国@@)CIO现状调查得出的@@结果@@，也是@@CIO们根据@@自己在@@日常工作@@中的@@真实体会@@，得出的@@六大经典经验@@。只有@@@@充分运用@@和@@掌握这些经验和@@技巧@@，你才能将@@IT在@@公司@@中的@@作用@@发挥到最大@@。一旦了解走向成功@@CIO之路的@@方法@@，接下来就是努力在@@组织中去实施和@@应用@@了@@。
跻身高层@@
83%的@@CIO认为@@，工作@@中最重要的@@第一步是应在@@管理团队中占有@@一席之地@@，即拥有@@实权@@，同时要定期安排与高层开展交流会议@@。
也许@@，总部位于迈阿密的@@@@Hygeia公司@@的@@@@Rod Hamilton是拥有@@空前权力的@@@@CIO。他获得了公司@@@@CEO Virgil Bretz的@@充分信任@@，他俩住在@@同一个区的@@同一幢公寓@@，并且经常一起乘坐一辆汽车上班@@。在@@路上@@，这两个人三句话不离老本行地谈论着工作@@@@。除此之外@@，他们在@@办公室里也有@@定期的@@会晤@@。Rod Hamilton强调说@@@@，仅仅有@@畅通的@@交流一点@@，并不足以成为一个合格的@@@@CIO，重要的@@是如何利用@@@@CIO和@@CEO彼此之间良好的@@交往基础@@，更好地为开展工作@@提供帮助@@。
被调查者中有@@@@74%的@@CIO已经在@@其所在@@公司@@管理团队中拥有@@职位@@。其他@@26%的@@人仍然需要朝这方面努力@@。问题的@@关键是如何打开管理团队的@@那扇大门@@，你需要让你的@@@@CEO确立这样@@的@@观点@@@@：技术可以建立和@@维持公司@@竞争优势@@。
Hygeia公司@@主要为健康保险公司@@提供管理服务@@，CEO Bretz很早就认识到技术会使自己在@@众多公司@@的@@@@竞争中占据优势@@。CIO Hamilton认为@@，CEO对技术的@@认同@@，是自己开展工作@@的@@有@@利条件@@，也是@@他决定在@@@@Hygeia公司@@工作@@的@@主要原因@@。
由于有@@了这些有@@利条件@@，在@@每月的@@行政例会上@@，尽管也有@@其它部门负责人反映各种问题@@，但@@CIO Hamilton充分利用@@这个时间为这些同事进行培训@@，让大家明白什么是技术可以做的@@@@，什么是技术无能为力的@@@@。CIO在@@这种场合还可以得到及时的@@回馈@@，通过@@进一步沟通@@，增进其他@@部门负责人对技术的@@理解@@，以后在@@这些负责人所在@@部门推行和@@实施信息系统@@就更容易了@@。
例如@@，今年@@公司@@计划多做一些在@@线客户的@@咨询@@业务@@。但@@是实现这个目标@@，有@@多少现实的@@可能性@@?Hamilton说@@：“我和@@@@CEO Bretz 每周固定在@@办公室里会谈@@，交流相互间的@@想法@@。如果@@Bretz由于忙碌而错过了彼此的@@会面机会@@，他会觉得心里少了点什么@@。”
如果@@CIO都能和@@@@CEO保持如此密切的@@关系@@，项目@@的@@推进也许@@会有@@更好的@@结果@@。如果@@整个行政团队理解项目@@的@@价值@@，其进展相对也会很顺利@@。同时注意的@@是@@，CIO还要学会运用@@业务行话进行交流和@@沟通@@。
“诱导@@”高层业务经理参与@@
这次@@调查表明@@，70%的@@CIO极力主张@@，“诱导@@”业务领导人或者经理参与@@IT项目@@，但@@要注意循序渐进@@：首先构建一个清晰的@@系统@@@@，然后鼓励业务负责人学会用@@@@IT的@@眼光来思考问题@@，让他们拥有@@制定@@IT项目@@流程的@@优先权@@，从而令@@他们能潜心于@@IT项目@@流程的@@实施@@。
1998年@@Bill Haser担任@@Tenneco Automotive公司@@CIO之前@@，有@@12年@@业务部门的@@工作@@经验@@。他认为@@@@，自己之所以当选为公司@@的@@@@@@CIO，是因为他注重@@IT流程中的@@业务管理@@。当时价值@@35亿美元@@、在@@22个国家制造@@70多种产品的@@@@Tenneco Automotive公司@@开始实施@@SAP公司@@的@@@@ERP系统@@，最初的@@实施充满坎坷@@，而且延续了以往的@@模式化程序结构@@：业务部门提出需求@@——IT部门给出系统@@@@——相互之间再磨合@@。按这样@@的@@@@“套路@@”工作@@，令@@Haser非常烦恼@@：只有@@@@60%的@@项目@@能及时完成任务@@。
他意识到@@在@@@@IT项目@@中专注于业务管理的@@重要性@@。像其他@@@@CIO一样@@，Haser感到@@，必须让业务领导者成为@@IT项目@@的@@责任人@@。Haser为公司@@所有@@的@@@@IT项目@@设置了@@PMP(项目@@管理流程@@)，通过@@PMP阐明了业务上的@@所有@@需求@@，并为公司@@的@@@@@@IT部门指定具体的@@业务支持者和@@业务项目@@经理@@，使原来业务部门被动执行@@IT项目@@变为主动执行@@。
实施项目@@的@@正确工作@@方式是@@，让业务经理来决定@@IT项目@@的@@优先权@@。这样@@，在@@IT筹委会之下又建立起一个由业务人员组成的@@@@“迷你@@”筹划指导委员会@@。如此一来@@，还可免除@@CIO每日都要亲力亲为决策@@的@@辛苦@@。
吸收客户参与相同的@@项目@@@@
1999年@@，在@@Tom Smith担任@@废物回收公司@@的@@@@@@CIO之前@@，公司@@的@@@@用@@户与@@IT系统@@基本处于游离状态@@。上任后@@，Smith意识到@@，要对目前的@@业务酝酿大规模的@@改革@@，必须让公司@@@@53,000名分布在@@美国@@@@48个州以及加拿大的@@终端客户站在@@自己的@@一边@@，要让这些客户明白项目@@系统@@是为谁而建@@。客户必须要亲自出马投入到项目@@中@@，才能为项目@@的@@成功起到实质性帮助@@。
Smith的@@公司@@通过@@制定各种问答测试来对客户进行此方面的@@培训@@。Smith认为@@，首先要寻找到专家级用@@户@@，其次@@是发现怀疑者@@，并监控用@@户的@@各种状况@@，最后要做到平衡用@@户的@@权力@@。
69%的@@CIO非常认同这一观点@@@@：用@@户应该参与@@IT项目@@的@@每个环节@@。如果@@能获得用@@户的@@支持@@，项目@@的@@成功率会更大@@。
用@@“多功能@@”IT委员会引导@@IT投资@@
56%的@@CIO认为@@，要想拥有@@一个高水平的@@委员会@@，以便更好地为@@IT决策@@，应该有@@下以基本条件@@：首先要让高层确认@@IT在@@公司@@发展战略中的@@重要性@@。其次@@这个组织尽可能精干@@，要能够做出决策@@@@，但@@是必须确保商业利益@@。再次@@@@，要定期会晤并进行项目@@反馈@@，为实施中的@@项目@@建立清晰的@@标准和@@步骤@@。
