若实施得当@@，IT合作@@将可成为@@CIO创建战略价值的首选工具@@。它可显著生成新的盈利@@，提高客户群体规模@@，改善品牌知名度@@。
然而@@，大部分@@CIO依然不甚了解@@IT合作@@的目的或@@流程@@，对它所能产生的回报也犹如雾里看花@@。
在@@一家公司里@@，CIO可通过两大途径来引导流程@@，建立战略商业价值@@：一是@@IT合作@@，二是@@IT治理@@。
何谓@@IT合作@@?
有不少@@CIO或@@IT经理人并不了解什么是真正意义上的@@@@IT合作@@。他们往往会错误地认为@@IT合作@@就是对每个@@@@IT项目@@加以商业验证@@。这一常见误解导致他们难以使用@@IT来作为一种战略竞争杠杆@@。其实@@，IT合作@@是指最得当地使用@@IT来建立战略性商业价值@@。如果@@CIO选择基于商业单元的服务要求来开发@@IT 项目@@，那就会与@@IT合作@@的目标背道而驰@@。首先@@，IT会因此@@处于被动@@，他们对商业单元的要求所做出的均为被动反应@@。其次@@@@，商业单元的要求并不一定会对企业产生价值@@，有时这些要求只是源自于他们的个@@体需求@@，而非从公司战略出发@@。
真正意义上的@@IT合作@@需实现@@以下五个@@方面@@：
- 从企业管理团队获取公司战略商业目标清单@@(那些模糊不明@@、难以测量@@、非战略性的目标不计入内@@)。
- 收集一份正在@@实施或@@由@@其它@@C层管理人员@@所提议@@，符合战略目标的活动清单@@。
- 由@@CIO主持头脑风暴@@(brainstorming)，挖掘潜在@@机会@@@@，让@@IT为完成上述目标及活动做出贡献@@。
- 排列新的@@IT机会@@，并制定相应的资源计划@@。
- 制定实施后的审核计划@@，决定度量方式与进度@@，明确检验成功与否的标准@@。
下面让@@我们@@一一阐述这五大步骤的内容@@。
1. 获取一份公司战略商业目标的清单@@
这份清单能帮助整个@@公司将方向统一到特定的战略商业目标上@@。你的战略商业目标可以是@@“在@@接下来的@@12个@@月中提高@@2%的市场占有率@@”，也可以是@@ “在@@接下来的@@18个@@月中开拓一个@@亚太地区的新市场@@，实现@@5000万的销售额@@@@”或@@“在@@接下来的@@三年中每年提高@@15%的销售额@@”。由@@于制定太多目标会影响公司对资源的有效利用及价值最大化的能力@@，因此@@我们@@建议公司所侧重的战略目标不应超过@@5个@@。在@@许多中小企业里@@，战略目标通常都是由@@@@CEO口头传达@@，缺乏落笔成文的书面习惯@@，因此@@在@@这种情况下@@，CIO就要肩负起与企业高层管理团队共同创建这一清单的责任@@。而在@@大型企业中@@，鉴于@@IT合作@@对战略的重要作用@@，因此@@CEO往往会让@@@@CIO负责与其他@@管理团队成员共同制定战略目标@@。一旦目标制定完成@@，它就会成为接下来@@12至@@24个@@月中整个@@高级管理团队齐步并进的指南针@@。
2. 获取一份由@@其他@@C层管理人员@@所提出的@@，符合公司战略商业目标的活动清单@@
这份活动清单不仅能确保@@IT资源被整合到公司各方面的战略活动中@@，同时@@还能保障@@IT资源能有的放矢地对其他@@C层管理人员@@所支持的战略工作提供有效的杠杆作用@@。
3. 主持头脑风暴@@，挖掘隐藏机会@@@@，让@@IT协助完成上述目标与活动@@
这一步骤能确保@@IT资源被主动做出战略化的部署@@。在@@头脑风暴过程中@@，商业单元的战略商业活动得以识别@@，IT也能探讨出新的方法来为整体战略目标的实现@@做出贡献@@。
4. 排列出新的@@IT机会@@，并做好资源重整计划@@
这一步骤能确保@@IT资源得到最优化的部署@@。同时@@，它也规避了只根据战术性商业需求而盲目耗@@
费@@IT资源的误区@@，因为从战术项目@@中重整出来的@@IT资源往往都是战略项目@@所需的资源@@。
5. 为项目@@完成后的审核工作制定计划@@
制定审核计划能明确定义由@@谁负责收集度量@@、在@@何时收集@@，以及如何使用这些度量来判别项目@@成败@@。同时@@，它也能给未来@@IT资源的改善工作提供一个@@相应的流程@@。
为了成功实现@@@@IT合作@@，CIO需要与其他@@@@C层管理人员@@一起寻找并识别那些能够把@@IT当作战略催化剂的战略价值机遇@@。这将能提高识别战略商业活动的效率@@。
关于@@IT治理@@
在@@CIO与其他@@C层管理人员@@识别出如何使用@@IT作为战略杠杆来达成战略商业目标之后@@，CIO就可以着手进行@@IT治理@@。它要求@@CIO与每一名高层管理人员@@紧密协作@@，加强他们的能力@@，帮助他们扮演好自己的角色@@。
C层管理人员@@通常都很忙@@。因此@@，只有当他们意识到这种流程能改善自己的绩效时@@，他们才会向@@CIO敞开大门@@。在@@IT治理@@中@@，恰如其分的沟通与承诺的兑现都是@@CIO工作的一部分@@。CIO可以尝试向其他@@C层管理人员@@“推销@@”IT治理@@的好处@@，比如@@“参与了@@IT治理@@流程之后@@，我们@@IT就能提供战略杠杆来帮助你提高战略商业活动的成功率@@”等@@。
倘若@@IT治理@@实施得当@@，它会同化于@@IT合作@@流程@@。但不管怎样@@，CIO都应牢记二者属于不同的流程@@。否则@@，IT合作@@流程@@所建立的优势将会在@@@@IT治理@@流程中殆尽@@。此外@@，CIO还应向其他@@C层管理人员@@灌输战略性@@IT合作@@所带来的优势@@。凭借这一方式@@，IT合作@@将会成为@@IT治理@@流程的框架@@，它所提供的战略竞争杠杆也会成为@@IT的首要鉴别特征@@。
