兵法上说@@：“兵者@@，国之大事@@，死生之地@@，存亡之道@@，不可不察也@@。”意思是战争是国家的大事@@，它关系到百姓的生死@@、国家的存亡@@，不能不认真地考察和研究@@。企业信息化@@虽然谈不上国之大事@@@@，却是一个企业的大事@@，会对一个企业的未来产生深远的影响@@。实施信息系统@@@@，表面上看是技术问题@@，也有人说是管理问题@@，但从根本上来说还是人的问题@@——人与人之间的关系问题@@，这就如同行兵打仗@@。企业信息化@@的过程或步骤显得非常重要@@，也就是人们常说的@@“整体规划@@、分步实施@@”，而在微观上@@，企业信息系统@@实施中的过程控制也非常重要@@，还包括工作技巧@@，也就是兵法上说@@的@@：一是政治@@，二是天时@@@@，三是地势@@，四是将领@@，五是制度@@，凡属这五个方面的情况@@，将领都不能不知@@，充分了解这些情况的才能取胜@@，否则就会作战失败@@。
比如燕京啤酒在实施销售系统@@的过程中@@，我们选择了三步走的方式@@：
第一步是基础业务实现阶段@@，降低工人的工作强度@@。主要通过销售基本功能模块的使用@@，解决开票@@、库存@@、提货@@、退包装过程中的劳动强度和工作效率问题@@，通过这些模块的使用@@，操作人员的工作效率@@、服务质量得到了极大的提高@@，同时@@减轻了操作人员的劳动强度@@，业务部门之间的关系也得到了改善@@。由于业务人员在计算机系统@@的使用过程中感觉到了系统@@给他们带来的好处@@，业务人员已经完全改变了最初对系统@@的抵触情绪@@，成为计算机管理系统@@的支持者@@。
第二步是业务约束阶段@@，这个阶段实现对操作人员权限的进一步约束@@，减弱操作员的实际权限@@。在手工操作阶段@@，相应的管理制度往往得不到充分的落实@@，在执行过程中存在相当大的随意性@@，使违反相关规定的行为不时@@出现@@;又由于业务量巨大@@，使这些行为不能被发现和及时@@得到制止@@，违反制度成了习惯@@，更有可能被误认为是自己的业务权限@@。要改变这种状况@@，不仅是对业务人员行为的约束@@，更是观念的改变@@。通过销售系统@@第二阶段的实施@@，从根本上杜绝操作过程中的不规范行为@@。由于业务人员从第一阶段实施中得到了实惠@@，操作人员和基层管理者对这些权利的变更@@，没有表现出任何的不愉快@@，甚至@@有些不知不觉@@。
第三步是业务流程的变革@@。人们总是在寻求变革@@，但当真正的变革落到自己头上时@@却总会表现出反抗的姿态@@。信息系统@@的实施@@，最终要带来业务流程的改变@@、权力的再分配@@、资源拥有量的变化@@，这时@@往往会涉及到高一级的管理者的切身利益@@，这也是大多数业务流程重组流产的原因@@，信息系统@@也就因此不能真正发挥其应有的作用@@。
在燕京@@，系统@@正常运行带来的成果大家都是有目共睹的@@，信息系统@@得到了公司各级相关部门的充分认可@@，具备了进行下一步业务流程改变的条件@@，适时@@调整信息系统@@模块及功能设置@@，把销售产品的价格管理@@、区域管理@@、回款管理@@、奖励政策等敏感问题纳入管理范围@@，实现对业务流程的梳理@@，最终实现了项目的目标@@。
CIO只有正确地处理好了系统@@实施过程中信息管理部门与业务部门各级人员之间的关系@@，正确把握了不同阶段相关人员的心理状态@@，再加上相应的技术手段的应用@@，才能使系统@@顺利实施@@。试想@@，如果在信息系统@@上线时@@一步到位@@，直接提出对业务流程进行梳理的目标@@，会被认为是对相关业务部门的侵犯@@，会受到来自业务部门上上下下各级人员的阻力@@，系统@@成功实施的难度会加大@@，甚至@@失败@@。
文武之道@@，一张一弛@@
信息化过程中的阻力是来自多方面@@、多层次@@的@@。对不同层次@@@@、不同方面的矛盾和阻力要采取不同的方法进行化解@@。
还是以燕京啤酒的销售系统@@为例@@，本来系统@@的操作人员全部是原来的业务员@@，绝大多数没有接触过计算机@@，而且有许多年龄偏大@@，文化程度也都不是很高@@，都认为计算机的使用@@，会使他们的工作岗位发生变化@@，大多数人存在抵触情绪@@，而这一@@部分人是将来系统@@的最终用户@@，他们的接受程度@@，往往决定着系统@@使用的成果@@。
其实@@，对我们来说@@，这是一个从玩游戏开始的信息化的故事@@。为了引起业务人员的重视@@，系统@@上线前培训@@的第一课是销售经理的@@“动员@@”，动员@@很简单@@@@，最终归纳起来是五个字@@：“学不会下岗@@@@。”在这个强有力的动员@@令的作用下@@，人们的抵触情绪似乎没有了@@，但随之而来的是信心的缺乏@@。但随后的一节课过后@@，人们紧绷的脸都舒展开了@@，这一@@节课是教大家如何在计算机上玩纸牌@@。经过一天的@@“培训@@”，从来没有碰过计算机的手也能生硬地使用鼠标了@@。树立起信心以后的培训@@相当顺利@@，主要是一些计算机上基本操作知识的培训@@@@，最后的考试@@项目是在计算机上录入一篇@@100个汉字的文章@@，当所有的人都顺利通过了@@“考试@@”，大家会觉得@@“ERP很简单@@、计算机很简单@@@@”。知道自己不会@@“下岗@@”时@@，业务员对信息系统@@的使用几乎成了一种期待和一种炫耀@@，因为他们是第一批使用计算机的员工@@。随后的业务培训@@在岗位上进行@@，由于所有使用人员对业务流程非常熟悉@@，又对自己的能力充满了信心@@，几乎没有太大的阻力@@，公司的第一个信息系统@@就顺利上线了@@。
文武之道@@，一张一弛@@。在我们的整个培训@@过程中@@，这一@@文一武都是不可缺少的@@。“打个巴掌@@给个甜枣儿@@@@”是人们对文武之道@@最精辟的理解@@。试想@@，在培训@@的开始阶段@@，如果没有@@“学不会下岗@@@@”这一@@“巴掌@@”，业务人员就不会对培训@@有足够的重视@@，而面对从未接触过计算机@@、文化水平不高@@、年龄偏大的业务人员@@，要求他们掌握计算机操作技术@@，只是一味地采取高压政策@@，丧失信心后就会产生逆反心理@@。这时@@就要适当地降低对技术掌握程度的要求@@，适时@@抛出@@“甜枣儿@@”，对系统@@应用后的效果和带来的好处加以灌输@@，同时@@设定一个可以看到@@、经过努力可以达到的目标@@。
顺势而行@@，把握良机@@
不同的发展阶段@@，信息化的需求在不断地变化@@。一般而言@@，财务管理系统@@@@—销售管理系统@@@@—采购库存@@管理系统@@@@—生产管理系统@@@@—商业智能系统@@@@，是企业系统@@的实施路线@@，这个顺序正是企业发展的不同时@@期的关注@@点@@。凡事要成功@@，就要顺应天时@@地利@@，信息化的过程中同样要考虑系统@@实施的条件@@，不可盲目贪大求全@@、急功近利@@，而当条件具备时@@也不要坐失良机@@。
比如燕京在实施@@ERP系统@@时@@@@，惟独没有实施生产管理系统@@@@@@，也是由于当时@@条件的成熟@@。当时@@就行业来讲@@，实施生产管理系统@@@@还存在许多不能解决的技术问题和管理问题@@。两年后当其他所有的模块都顺利实施后@@，外部技术条件已经具备@@，企业内部管理也提出了@@“精细化@@”的管理需求@@。“切实改善业务流程@@、实行实时@@监控@@、加强质量控制@@、加强过程管理@@、加强成本管理@@、增强计划调度协调指挥能力@@”成为燕京的下一阶段的管理目标@@，更有其他应用系统@@对生产管理系统@@@@数据@@上的需求@@，生产管理系统@@@@的实施就成了必然@@，利用这个契机@@，建成了啤酒行业内第一个@@MES系统@@。
再比如燕京信息部门成立后的第一项任务就是对一个@@MIS系统@@进行可行性研究@@。经过半年的调研@@，燕京信息中心写出了一份@@20页的报告@@，最终的结论是@@：“现在不适合实施@@。”当年很多企业在实施这个项目时@@都失败了@@，即使系统@@运行正常@@，也大多数成了@@“鸡肋@@”。现在看来燕京当时@@的决定是正确的@@，因为从外部环境@@、内部应用水平@@、管理水平@@、系统@@的成熟度@@、对系统@@的理解等多方面都不具备成功实施的把握@@。
在自己做信息化的职业生涯中能实施一个大的项目@@，对许多@@CIO来说是个梦想@@，如果不能正确地对当时@@的情况进行把握@@，仅凭盲目的热情@@、一把手的支持去实施这个系统@@@@，结果肯定是失败的@@。这个失败不仅是一个项目的失败@@，也可能使公司决策层@@、甚至@@CIO自己对企业信息化@@的信心产生动摇@@。所以@@，CIO在实施企业信息化@@@@的过程中应该做到把握时@@机@@，有所为有所不为@@。
