企业信息化总是经历风风雨雨@@，并伴着矛盾和挫折@@。当谈起公司的信息化实施时@@，许多@@@@CIO千言万语@@，感慨万千@@。当问到@@公司是否有制定@@@@IT规划@@?许多@@@@CIO却表现出沉默寡言@@。对于@@很多@@@@CIO来说@@，制定@@IT规划@@可能是捣弄一些数字@@，目的在@@于制定@@出@@IT部门工作计划和预算@@，以提供给高层参考和批准@@。
事实证明@@，很多@@企业的@@CIO都是把@@IT规划@@想得太简单@@，诸如片面的听取软件供应商描绘的应用状况@@，兴奋之余而未加思考和详细规划@@@@。在@@实际实施中@@，没有充分估计到@@实施过程的艰难@@，也没有考虑到@@企业自身的实际情况@@。因此@@，多@@走了很多@@的弯路@@，尝试了许多@@@@折戟沉沙的阵痛@@，在@@前几年信息化实施中许多@@@@项目@@更是败报连传@@，以至于不得不做出项目@@暂停的决定@@。实际上对于@@@@CIO来说@@，规划@@一个完整的@@IT规划@@的过程往往需要考虑更多@@@@的因素@@，甚至是长时间的痛苦工作@@。
为什么不重视@@IT规划@@?
“IT规划@@，不就是做个计划吗@@?这事容易@@，琢磨一下就可以了@@”，常常听到@@有@@CIO这样说@@。无疑@@，IT规划@@有时候拍拍脑袋@@可以得到@@答案@@，而费心费力做@@IT规划@@同样得到@@类似的答案@@，那么@@区别在@@哪里@@?
道理很简单@@：从表面上看答案相差无几@@，然而冰山下面可就大不相同@@。两者最大的区别是@@CIO对信息化的看法不同@@，正是@@这种不同的看法却对信息化成果造成很大的影响@@。比如@@，前者往往是在@@随意的情况下凭着感觉实施信息化系统@@@@，一旦在@@实施的过程中碰到@@障碍@@，IT建设的合理性将遭到@@质疑@@，给信息化带来较大风险@@。而后者却是带着对信息化目标相对一致的情况下展开推进工作的@@。例如看上去非常相似的都是要实施@@ERP+PDM，但谁先谁后的问题有着本质的不同@@，需要充分考虑企业当前的技术水平@@、管理水平@@、企业风格等因素@@。在@@IT建设时@@，稍一不慎有可能谬以千里@@，拍拍脑袋@@固然可以得到@@答案@@，但在@@本质上@@，却是将信息化交付在@@沙堆的高楼之上@@。
IT规划@@，本质上是在@@企业管理和@@IT之间搭起一座桥梁@@，然后从@@IT的角度看管理@@问题@@。任何一个企业在@@发展过程中都会碰到@@各种各样的业务问题@@，其中有些来自于战略@@、组织@@，也有的来自于@@IT;有些是局部的@@，比如@@客户信息的统一管理@@;还有的是全局的@@、系统@@性问题@@，比如@@库存居高不下等等@@。只有站在@@比较高的角度搜集@@、整理@@、分类@@，才能清楚地了解问题的涉及面@@，从而提出相应的解决方案@@。
无论如何@@，IT规划@@实质是使企业有一次@@梳理业务问题的机会@@，并透过@@IT看管理@@。因此@@， IT规划@@是梳理业务问题@@，打开一扇解决问题的门@@，成功的@@IT规划@@往往亮点也是在@@这里@@。但以下的原因往往使企业轻@@视@@IT规划@@。
(1)IT规划@@收益@@“不明显@@”，对投资产@@生顾虑@@
IT规划@@收益@@“不明显@@”，这直接导致领导对@@IT规划@@投资产@@生顾虑@@。IT规划@@不像网络建设能够立刻实现通信@@，不像硬件投资能马上拥有实实在@@在@@的@@IT资产@@，甚至连@@IT软件应用也比不了@@，IT软件应用也能很快满足各个部门的业务需求@@。因此@@，决策者更愿意花成千上万的资金购买设备@@，也不愿花人力财力做@@IT规划@@，更谈不上实施规划@@@@。
(2)IT规划@@与业务发展规划@@脱节@@
IT规划@@的一个基本原则是@@：IT信息化规划@@与企业的业务战略相匹配@@，要支持和促进业务战略目标的实现@@。而实际情况通常是许多@@@@@@CIO在@@IT规划@@是拍@@“脑袋@@”和照搬其它公司的信息化规划@@@@，与本企业的业务发展规划@@脱节@@。在@@规划@@的时候经常犯的错误是@@，要么规划@@非常宏大@@，成空中楼阁@@，水中花@@。要么规划@@非常实际@@，成了解决具体问题的项目@@设计@@，没有整体化和全局的观念@@。
(3)规划@@的时效性不够@@
规划@@被轻@@视@@，时效性不够是很大的一个原因@@。在@@IT规划@@制定@@@@、论证和落实的过程中@@，企业的各种环境是瞬息万变的@@。这种瞬息万变的情况@@，大的方面甚至是企业战略转型@@，小的方面也可能是某个业务流程的变化@@，规划@@的适用时效如果把握不好@@，很容易落得@@“计划赶不上变化@@”的骂名@@。
IT规划@@是多@@项目@@管理的必然需求@@
“轻@@IT规划@@，重建设的战略@@”会存在@@一个很大的致命缺陷@@。一个很浅显的道理@@——事后控制不如事中控制@@，事中控制不如事前控制@@。可惜大多@@数@@CIO等到@@错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补@@，更多@@@@的时候是亡羊补牢@@，为时已晚@@，这正是@@@@IT规划@@意味深长的地方@@。
我们都看过杂技表演@@“抛球@@”，杂技演员同时抛转四五只皮球@@。不仅如此@@，在@@抛球@@的同时@@，还能够分出精力来完成其他高难动作@@。如果把这些皮球视作一个个项目@@@@，那么@@CIO也需要掌握类似技巧来管理好多@@个项目@@的实施@@@@。否则@@，手头的项目@@就会像这些皮球一样掉落在@@地@@。
从过去单个@@IT项目@@的实施@@，到@@OA系统@@、 ERP系统@@、CRM系统@@、决策支持系统@@等多@@项目@@的管理@@，是企业必然会遇到@@的一道坎@@。而且@@，多@@IT项目@@管理今后将是一个常态@@，越来越多@@的企业在@@同一时间内必须执行越来越多@@的@@IT项目@@。在@@有限的资源下@@，如何管理好@@IT建设已经是一个迫在@@眉睫的需要@@，而良好的@@IT规划@@，正是@@CIO破解多@@项目@@管理难题的有效方法之一@@。（待续@@）
