广东一家著名服装企业对@@信息化非常重视@@，除了投入巨资外@@，还专门从一家大型@@IT公司请来一位技术高手@@，委以集团副总裁的职位@@，全面负责整个企业的信息化工作@@。为此@@，这家一向低调的民营企业还专门召开了新闻发布会@@，一是向业内外表明自己在@@信息化上的决心@@;二来也是为了表明他们对@@这个@@“空降@@”副总裁的巨大期望和@@信任@@。当时@@，业内人士也都相信@@，这位副总裁会在@@短时间内做出一番业绩@@，因为真是万事具备@@，没有理由@@不出成绩@@。
两年@@多过去了@@，这家服装企业在@@信息化方面并没有做出引起业内人士关注@@的事@@，钱倒是花了不少@@，但业务上真正能用到的却少之又少@@。最新传来的@@消息是@@，他们又在@@进行@@ERP选型@@。这让圈内人大感迷惑@@，两年@@前@@，这位副总裁上任之初就开始进行@@ERP选型@@了@@，“怎么到现在@@还没有选定@@?”
实际上@@，如今@@这位曾经权倾一时的副总裁已陷入了困境@@，由于他没能抓住机会@@，利用@@“空降@@”最初的良好@@时机@@，迅速融入企业@@，做出令企业上下都信服的业绩@@，从而确立自己的权威@@和@@地位@@。时至今日@@，虽然他依旧挂着副总裁的头衔@@，但老板的信任@@、同级管理@@人员的配合@@，甚至下属的忠诚都已大打折扣@@。如今@@，这位副总的权力和@@影响力已是今非昔比@@。
事实上@@，能否确立自己的权威@@是每个@@CIO都面临的关键问题@@，也与企业信息化能否成功密切相关@@。那些在@@企业中具有权威@@地位的@@CIO们在@@工作中@@，往往能够得到各方真心的配合@@，做起事来自然比较顺手@@。
最近@@，报喜鸟集团的@@IT经理周宏钧@@准备上一个视频会议系统@@。对@@于@@年@@产几十亿元的报喜鸟而言@@@@，这实在@@是一个很小的系统@@。即使这样@@一个小系统@@，公司老总在@@总裁办公会议上提及好@@几次@@@@，为的是提醒副总们@@、各部门@@负责人予以重视@@。周宏钧@@说@@：“有的主管业务的副总与视频会议系统根本没有关系@@，但老板这样@@重视@@，他们不能不重视@@。”在@@大型信息化项目上@@，老板对@@周宏钧@@的支持力度就更大了@@。他之所以@@能够得到老板的鼎立支持@@，与他在@@企业中确立的权威@@有很大关系@@。
相反@@，那些在@@企业中没有权威@@的@@CIO在@@工作中往往会遇到各种各样的掣肘@@：尽管没人与你直接对@@抗@@，但一涉及到具体事情@@，别人就会列举出一大堆做不了的@@“理由@@”;表面上@@，领导非常支持你@@，但当你请求给予实质性支持时@@，他便用@@“慎重@@”和@@“研究@@”来搪塞@@。总之@@，不论你怎么努力@@，信息化工作就是推不动@@。这样@@的@@CIO往往会陷入有劲无处用的苦恼境地@@，一筹莫展@@。
CIO的权威@@并不是与生俱来的@@@@，在@@能力与素质的基础上@@，再佐以一些方法@@，权威@@是可以打造的@@。
“枪杆子@@”里出权威@@@@
对@@于@@CIO而言@@，哪怕你才高八斗@@、学富五车@@，但如果一切只停留在@@理论层面@@，不付诸实践@@、产生效果@@，在@@企业这个以盈利为目的的组织里@@，不会有人买理论的账@@。所以@@，CIO必须用事实证明自己及@@IT对@@企业的价值与贡献@@。要做到这一点@@，就必须有自己的@@“武器@@”和@@“队伍@@”。因此@@，要确立自己的权威@@@@，CIO首先要把自己的团队@@建设好@@@@、维护好@@@@。
1997年@@，周宏钧@@就进入报喜鸟集团从事信息化工作@@。当时@@，他只是一个普通的电脑操作员@@。而那时的报喜鸟只有@@3台用来打字的电脑@@，整个集团的业务全是手工操作@@。在@@这种情况下@@，周宏钧@@自己开始学习编写进销存软件@@，一点一滴地推进企业的信息化进程@@。
随着这个简单甚至有些粗陋的进销存软件的上线@@，报喜鸟集团上上下下逐渐体会到了信息化的价值@@。于是@@，周宏钧@@所在@@的部门@@越来越大@@、人员越来越多@@，在@@企业中的地位也日渐突出@@，周宏钧@@也自然而然地担任了这个部门@@的@@领导@@。当下属看着自己所在@@的部门@@一天天成长起来@@、在@@企业中的影响日益增长时@@，他不可能不对@@部门@@管理@@者产生信任@@。再加上这些人进入报喜鸟后@@，就一直在@@周宏钧@@的领导下工作@@，对@@他更是有种天然的依赖@@。发展到今天@@，报喜鸟的@@IT部门@@已经有了@@15名员工@@，周宏钧@@称自己的团队@@是@@“来则能战@@、战则能胜的队伍@@@@。”美特斯邦威的@@IT团队@@也是其@@CIO王泉庚一手建立起来的@@@@。
周宏钧@@与王泉庚的成功并不表明只有那些从无到有创建@@IT部门@@的@@CIO才能建设好@@@@IT团队@@。博士伦中国公司电脑部经理陈其伟就是@@“空降@@”来的@@。他到博士伦的时候@@，电脑部在@@前任经理的管理@@下@@，整个团队@@犹若一盘散沙@@，员工士气低迷@@、觉得前途茫然@@。陈其伟上任后@@，通过给员工设计职业前景@@、合理分配工作等@@措施@@，在@@很短的时间内就扭转了大家的精神面貌@@、再造了整个团队@@@@，为自己在@@博士伦的工作奠定了坚实的基地@@。
在@@IT团队@@建设中@@，CIO需要@@“恩威@@”并重@@。受@@IT行业整体浮躁的影响@@，传统企业中的@@IT人员通常比较自傲且浮躁@@，想管理@@好@@他们并不是件容易的事@@。对@@此@@，周宏钧@@“对@@非原则的事情@@，我很随和@@@@;如果是原则性问题@@，我肯定会一查到底@@。”
对@@CIO而言@@，建设团队@@最重要的是要建立一个利益共同体@@——在@@为企业做贡献的前提下@@，共同前进@@，一定要避免狡诈@@、玩弄权术的倾向@@。管理@@大师彼得@@·德鲁克在@@@@《旁观者@@》一书中曾指出@@：“真正的强人是靠苦干和@@奉献来领导的@@，以建立团队@@为目的@@，不会大权一把抓@@。治理事务是靠着正直@@，而非把人玩弄于股掌之间@@。”
CIO在@@确立权威@@的过程中@@，往往会陷入好@@大喜功的误区@@——不顾主客观条件@@，动辄就提出上马数百万元@@、上千万元乃至上亿元的信息化项目@@，这与他们想一举成名的心理不无关系@@。出于这样@@的@@私人理由@@@@，项目即使侥幸能够获得决策层的批准@@，十有八九也会以失败告终@@，这样@@的@@例子比比皆是@@。
在@@这整个过程中@@，汪拥君都是以服务提供者的角色参与其中@@。他从不表白自己部门@@在@@这些改进中所起的作用@@，而把成绩全都归功于各业务部门@@自身的努力@@。而那些在@@@@IT部门@@的@@帮助下获益的业务部门@@负责人却开始在@@公司内部的各种会议上@@，频频称赞@@IT和@@IT部门@@。渐渐地@@，汪拥君不但在@@各业务部门@@负责人中确立了权威@@@@，同时还展现了@@IT的真正价值所在@@@@。
方文化与西方文化有很多截然不同之处@@。西方人比较直率@@，自己的努力在@@一个成果中占了几分@@，他一定要分清@@。而在@@成绩面前@@@@，东方人总有些抹不开面子@@，喜欢违心地说@@“其实我没做什么@@”“是战略制定得对@@路@@”等@@。CIO们需要@@了解这样@@的@@心理特质@@，按照@@“民俗@@”行事@@。当然@@，在@@成绩面前@@，绝大多数老板具有辨别功臣的能力@@，CIO大可不必担心@@“假如自己不说@@，老板真的会以为成绩与自己无关@@”。一位和@@汪拥君同样不喜@@“争功@@”的某银行科技部总经理说@@：“这些事不用说@@，老板会明白是谁做的@@。”
这样@@做@@，可以非常有效地团结各业务部门@@的@@负责人@@，在@@他们中确立权威@@@@。
“管理@@”好@@CEO
CIO确立权威@@的最重要的一环是在@@@@CEO面前确立自己的权威@@@@。这需要@@@@CIO站在@@@@CEO的立场@@，研究@@CEO在@@考虑什么事情@@、思考什么战略@@。
一次@@@@，在@@公司办公会议上@@，老总提出要加强公司的供应链建设@@。散会没几天@@，对@@利用@@@@IT解决供应链问题早有研究@@的周宏钧@@就拿出了@@3个方案@@。在@@报告中@@，他透彻地分析了每个方案@@的优势与劣势@@，以供老总选择@@。这样@@，CIO在@@CEO面前的权威@@就顺理成章地确立起来了@@。反过来@@，你在@@老板面前越有权威@@@@，在@@下属和@@同级管理@@者面前也就越有权威@@@@，这是一个良性互动的过程@@。
“管理@@”好@@自己的@@CEO，有一个很简便的方法就是@@，努力站在@@@@@@CEO的角度上想问题@@，再考虑@@IT和@@自己的团队@@在@@解决这些问题时能做什么@@，将两者结合起来@@，CIO就能摸到@@CEO的脉搏@@。这时@@，再顺势而为@@，事情做起来就会比较顺利@@。
