IT并非万能@@
客观来看@@，导致双汇商业和迪比特两个企业败退市场的根本原因是企业战略出了问题@@@@，外界将@@“问题@@”企业的@@CIO卷入@@，恐怕与一部分人对@@IT的期望值过高有关@@。
在业内士人剖析双汇商业失利的原因时@@，双汇集团@@CIO刘小兵也被卷入@@@@“是否应该承担连锁经营失利责任@@”的漩涡中@@。
刘小兵认为@@：“产品关系到企业能不能生存@@，市场关系到企业能不能发展壮大@@，而@@IT关系的是能不能做成超大型企业@@，产品和市场对企业的@@重要性远远大于@@IT。”
在很多企业成功过程中@@，IT的确帮助它们降低了成本@@、提高了效率甚至@@寻求到了新的利润增长点@@，但是这些作用不是由@@IT单枪匹马实现的@@。2004年@@，迪比特进行渠道变革时@@，陈镛生曾经用@@15天将全新的分销系统从无到有开发完毕@@。但在使用中@@，尽管有两名专责监督人员@@，终端的业务人员@@、分公司等使用系统的业务部门并不配合@@，有的用假数据@@蒙混@@，致使系统收集上来的数据@@由于掺杂水分而@@失去了价值@@，严重影响了总部的决策@@。这时@@，陈镛生非常希望老板能够推进一些制度以保证变革的成功@@，但是由于种种原因老板没有@@同意@@。陈镛生尽管知道该如何提升企业的@@执行力@@，却苦于没有@@授权@@。
在陈镛生看来@@，迪比特最近两次@@的重大变革在战略方向上均没有@@问题@@@@，最后却@@“败在了执行力上@@、败在了人上@@”。他说@@：“IT是平台@@和工具@@，它能辅助企业得到信息@@、做出决策@@，但是企业光有@@IT系统是不行的@@，必须有一套机制来保证@@IT系统能执行其上承载的各种决策和管理理念@@。”
如今@@，尽管在金融@@、电信等行业@@，IT已成为这些行业的生产系统@@，是企业花重金打造的核心竞争力之一@@。然而@@@@在一些传统行业@@，IT的力量还没有@@这么大@@，人们不应过分高估@@IT的价值@@，它的价值@@需要通过与企业战略@@、文化@@、管理机制等紧密结合@@，才能体现出来@@。
守土有责@@
此外@@，外界会在企业战略失利时质疑@@CIO的作用@@，这同近两年@@@@CIO内涵更丰富的新职责有直接关系@@。
近几年@@@@，越来越多的@@CIO工作范围已经超越信息技术本身@@，他们对企业的@@市场运作@@、业务流程甚至@@战略都有相当程度的了解和介入@@。当今@@，企业界在尊宠@@CIO群体的同时@@，也赋予了他们更多@@的责任@@——要求他们不仅应该在服务器宕机@@、网络被攻击@@、应用系统出现问题@@时挺身而@@出@@，还要在企业战略出现问题@@时@@，能积极地从@@IT的角度帮助企业提出解决方案@@。
当问到双汇商业遇到管理困境时@@，是否从他这里寻求过帮助@@？刘小兵很无奈地说@@：“没有@@，他们一次@@都没有@@和我们联系过@@。”
因此@@，中国@@的@@CIO们也面临着众多的新要务@@：包括持续创新@@@@，利用创新实现企业转型@@@@，依靠生产率衡量标准@@进行管理@@等@@7大要务@@，此外@@，他们还需要对信息技术的许多方面进行改进@@——新的投资@@、更多@@的能力@@、供应链及客户互动应用软件@@、新的数据@@中心@@、更多@@服务器@@、更快的融合@@。对于中国@@的@@企业来说@@，要融入全球供应链和金融市场意味着要在数据@@界面@@、管理和安全方面接受全球标准@@@@。
基于对亚洲@@、欧洲和美洲首席信息官所做的@@400多份自我评估的分析@@，埃森哲高绩效信息技术研究团组确定了中国@@首席信息官目前的新要务@@。
1.持续创新@@
我们的研究表明@@，中国@@的@@首席信息官及其企业领导人并不害怕率先采用创造性的新技术@@，而@@53%的全球同行则愿意跟随市场@@。在中国@@接受调查的首席信息官中有@@73%称愿意成为市场领先者@@，或尽早采用新信息技术@@。投资水平证明了这些说法@@：中国@@的@@企业将较大部分信息技术预算用于创新@@，并且比其国际同行更为经常地进行信息技术投资@@。
为新技术投资时@@，中国@@企业重视创新却非常厌恶风险@@。这意味着技术引进前通常要用很长时间进行有限范围的试行@@，而@@不是迅速在整个企业内推行@@。
要使创造性的新技术得到最大限度的利用@@，中国@@企业应建立一个明确@@、企业级的信息技术架构@@，用以决定将做出哪些投资@@，以及防止未来出现复杂情况和不必要的成本@@。另外@@，试行结束@@后应对新技术进行广泛的应用以实现流程改进@@，而@@不只是简单地对现有流程进行有限的@@、小规模的自动化@@。
2.利用创新实现企业转型@@@@
由于全球在线交易平均成本只有传统经营流程的十分之一@@，因而@@在因特网上经营的收益非常可观@@。然而@@@@，当我们在全球范围询问首席信息官有多大比例的客户@@、供应商和员工在线互动时@@，回答表明@@，未充分利用率达到了@@50%至@@57%.
据他们估计@@，当今@@中国@@企业的@@在线交易比例可能会翻番@@。通过在线交易@@，企业可使成本减少@@90%，并且还能找到与商业伙伴互动的新机会@@。这相应地又会推动完全不同的经营模式@@。在中国@@这样一个多姿多彩@@、地域分散的环境中@@，其影响可能成为加速国家转型的重要因素@@。
3.依靠生产率衡量标准@@进行管理@@
中国@@信息技术主管与其他地方的同行有一个共同点@@，即需要开发具有成本效益的方法@@，为信息技术服务提供正确的管理模式@@、质量@@、可预测性@@、速度和减少风险@@。与可重复的流程@@、标准@@、工具和特定工作所需的高技能资源一样@@，制定特定的生产率衡量标准@@是这一方法的基础@@。换言之@@，制造业的经验也可以用于信息技术@@，这就是埃森哲的信息技术服务的行业模式@@。
不过@@，我们的研究表明@@，当今@@中国@@某些首席信息官并未将衡量标准@@视为管理控制的基础@@。由于中国@@历来劳动力成本较低@@，以及缺乏可以促成新管理方式的高技术人员@@，他们对工业化的信息技术服务方式也就不太熟悉@@。(待续@@)
