做跨国公司的@@区域@@CIO，需要在@@执行和创新中寻求一个平衡点@@。
接近年底@@，夏学军@@变得异常忙碌@@：上海的@@@@CRM项目即将启动@@。为此@@，他与他的@@@@IT团队和华东区销售部同事泡在@@一起整整一周@@，试着梳理他们的@@业务流程@@;而在@@北京还有一大堆事在@@等着他@@，他要为公司新中标的@@医院项目确立@@IT部署方案@@。
按照惯例@@，他还得在@@年终前拿出大中国区下@@1年以及未来@@3年的@@@@IT滚动计划@@。11月@@初@@，他又飞往韩国@@，与亚太区其他@@CIO同事们一同探讨新的@@业务启动计划@@。
“在@@跨国公司做@@CIO总是这样@@，一面要为你的@@客户@@@@——本地企业负责@@，还要时刻保持着与亚太和全球@@的@@沟通@@。”一提及工作@@，稍显疲惫的@@夏学军@@开始兴奋起来@@。
夏学军@@：赢得成功的@@关键@@不在@@于对总部战略的@@执行@@，更重要的@@是主动与创新@@
作为@@GE医疗@@集团大中国区的@@首席信息官@@，夏学军@@除了负责中国内地的@@@@IT系统的@@运作@@外@@，同时还要兼顾港台两地@@IT系统的@@整合@@。中国是@@GE医疗@@在@@全球的@@第@@3大业务区域@@，这里生产的@@医疗@@设备除了供本地市场外@@，还要出口到全球各地@@，其销量占全球总销量的@@@@1/10，中国俨然就是@@GE医疗@@的@@@@一个巨大加工厂@@。
面对如此庞大的@@业务体系@@，身为@@CIO的@@夏学军@@并不畏难@@，“赢得成功的@@关键@@不在@@于对总部战略的@@执行@@，更重要的@@是主动与创新@@。”
“谁是我的@@客户@@@@”
“你可以把我们的@@@@IT看作一条生产线@@，而我是这个链条中离客户@@最接近的@@人@@。”夏学军@@这样诠释着他的@@工作@@。
“client”是夏学军@@对内部用户的@@称呼@@，这个词在@@计算机语言中有@@“客户@@、委托人@@”的@@含义@@。比起作为@@业务部门的@@后勤部门提供@@IT支持@@，夏学军@@更喜欢目前@@这种方式@@——“我们提供解决方案给用户@@，而他们花钱购买我们的@@服务@@。”
在@@GE医疗@@，夏学军@@遇到的@@情形跟大多数跨国公司本地@@CIO所必须面对的@@一样@@：同时向两位@@“上司@@”汇报@@——本地的@@@@CEO和全球@@(或亚太区@@)的@@CIO。这种矩阵式管理意味着跨国公司的@@当地@@CIO在@@执行全球@@IT战略的@@同时@@，还必须要顾及到本地企业的@@利益所在@@@@。“把本地用户视为自己的@@客户@@@@，以主动参与替代被动执行@@，能够有效地化解二者之间的@@利益冲突@@。”在@@不断的@@磨合中@@，这是夏学军@@逐渐得出的@@心得@@。
夏学军@@认为@@，主动参与的@@第一步是挖掘用户的@@潜在@@需求@@，也就是找出用户的@@@@“痛苦点@@”。在@@做@@IT之前@@，夏学军@@在@@@@GE医疗@@从事的@@是流程管理工作@@，对于@@用户在@@应用系统过程中可能会遇到的@@种种问题@@，夏早心中有数@@。比如在@@生产过程中@@，毛利率决定着最终利润@@。
对于@@GE医疗@@这样生产许多大型精细化仪器的@@企业而言@@，毛利率的@@计算过程相当复杂@@，如果出现任何微小误差都可能影响到最终结果@@，而结果常常要到最后一刻才能被确知@@。
为防止因成本估算错误而导致利润率的@@下滑@@，夏学军@@和他的@@同事为生产部门设计了一套计算系统@@，对能够影响最终成本的@@各种因素进行组合测算@@，符合一定标准的@@才被视为良性的@@毛利率@@，这套系统会据此列出几种最佳组合方式以供生产部门选择@@。
这样一来大大降低了生产部门的@@风险@@。目前@@，该系统在@@@@GE医疗@@中国区已经应用了一段时间@@。据估计@@，公司的@@毛利率因此提高了@@1%~2%。
“既然用户是你的@@客户@@@@，你就必须像一个真正的@@客户@@经理一样@@，拿出项目方案和@@ROI(投资回报率@@)交给他们@@。”但是在@@很多情况下@@，IT的@@ROI是无法精确计算出来的@@@@，“许多标准是隐性的@@@@，你要主动指出它的@@价值所在@@@@。”寻求一个双方都能接受的@@@@ROI标准也是夏学军@@的@@策略之一@@——在@@肯定标准的@@过程中@@，双方逐渐达成统一和信任@@，这为今后@@IT项目实施中双方的@@合作奠定了基础@@。
帮助客户@@成功@@。夏学军@@把这点贯彻到了极致@@，他不仅要负责@@GE医疗@@的@@@@IT运作@@，而且还接受业务部门的@@委托@@，为企业的@@客户@@@@——某些大型医院规划网络和设备管理方案@@;必要时@@，他还会和这些医院的@@@@CIO坐在@@一起探讨@@IT部署方案@@。
令夏学军@@感到自豪的@@是@@，虽然以这种形式同业务部门合作从今年@@才刚刚开始@@，但是目前@@已经有了一两个成功案例@@。“我的@@设想是@@，以后我们提供这样的@@服务@@，由业务部门付咨询@@费给我们部门@@。”目前@@，这种服务还是免费的@@@@，“因为双方都处于摸索中@@，彼此都需要时间验证这种方式是否可行@@。”
夏学军@@在@@@@做@@IT 规划时@@，并不急于从@@IT入手@@，而是先从业务流程的@@角度进行分析@@，来论证其可行性@@
来自总部的@@认可@@
夏学军@@的@@办公室里有一只精巧的@@奖杯@@，对他而言@@，这只奖杯意义特别@@。今年@@6月@@，在@@GE医疗@@集团的@@全球@@CIO大会上@@，它是集团@@CIO Russ Mayer颁发给夏学军@@的@@@@，以奖励他之前@@所做的@@@@“香港并购公司与内地业务整合@@”的@@项目@@。
遗憾的@@是@@，颁奖那晚@@，他去参加别的@@会议@@，不在@@现场@@。后来拿到属于自己的@@奖杯@@，夏写了一封邮件给@@Russ，说自己拿到这个奖杯就像获得了@@“USOPEN(网球大满贯赛事@@)”一样兴奋@@，Russ的@@回答非常鼓舞人@@——“我相信你的@@这个奖杯比那个还要好@@。”
“确实如此@@，这个项目经历了相当痛苦的@@一个过程@@。”直到现在@@@@，夏学军@@回顾起那个项目@@，仍不无感慨@@。
